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第4部分（第4页）

◆　揭穿顾客导向企业的神话：这些企业将自己的市场局限在现有的顾客群上，这将导致公司成长的停滞。

◆　仅仅专注于这些方向中的任何一个——顾客导向、收益导向或者创新导向的公司将承担更多风险，虽有可能获得成功，但几率很小。

◆　我们的调研显示，善于制造共鸣的公司只是独特的少数。

◆　“重力”

让公司回到不能制造共鸣的状态，仿佛不去制造共鸣才是他们的正常状态。

持续制造共鸣很难做到，就像坚持锻炼一样。

这不是人们自然的思考方式和行为方式（至少在开始阶段）。

◆“重力”

会让团队远离共鸣法。

当会议和讨论让一些人遭受不可避免的“重力”

时，我们总是说：尽管你的意见很有趣，却毫不相关。

◆　不去制造共鸣的经营方式比较简单。

然而，不了解市场问题和顾客就进行产品开发的公司会给自己的业务带来重大风险。

◆　你的业务必须持续解决市场中的问题。

制造共鸣（1）

第三章　制造共鸣

——怎样开发、营销和销售我们的

目标市场买账的产品？

1999年，没人意识到一个严重的市场问题为一个汽车租赁公司带来了创造突破性产品体验的机会。

毕竟，租车行业最后一次重大创新发生在1946年。

美国密歇根州汽车代理商沃伦？安飞士厌倦了在机场外面长时间地等候出租车，于是在弗罗里达州和密歇根州开办了安飞士航空租车系统。

当时，租车公司都在市中心的大型车库选址。

但作为一名善于制造共鸣的管理者，安飞士理解商务旅行者面对的问题，开创性地在各大机场提供租车服务。

他的新服务在随后数年里引起了成千上万顾客的共鸣，公司资产迅速扩增到10亿美元。

五十年后，仍有很多人认为，安飞士发现了租车市场最后一个非凡的机会。

罗宾？蔡斯和安特耶？丹尼尔森紧随其后。

在柏林度假途中，他们偶然了解到会员分车的概念，这激起了他们的兴趣。

蔡斯和丹尼尔森回到波士顿后，对当地居民的开车习惯进行了调查。

调查内容包括当地居民的私家车拥有量和租车情况。

他们深入了解城市居民的生活方式，以及这种生活方式对汽车使用情况的影响（平时、周末和假期等各个时段）。

想避免有车族诸多麻烦的城市驾车者，觉得现有租车公司的服务使用起来并不方便，但他们时不时还是需要租用1、2个小时。

2000年，拥有丰富新型知识的蔡斯和丹尼尔成立了Zipcar公司。

他们的新租车公司独具特色，采用会员制度，引起了市场的共鸣。

Zipcar会员可以在线登陆自己的账户预定车辆，通过无线技术自动获得授权使用。

会员支付月费，外加每次的使用费，就可以开车去Home　Depot或Costco、到郊外探望米莉姨妈或者去机场接朋友了。

倾听现有顾客的意见远远不够

我们发现，令人着迷的是（但并不在意料之外）市场新入者往往能创造出突破性产品，开发出共鸣器。

为什么已有的租车公司没有一家能在20世纪40年代在机场建立分支机构？20世纪90年代末，为什么Hertz、National、Enterprise、Budget等汽车租赁公司，没有发现有一大群城市顾客已经准备好为以小时为单位记时的租车服务支付费用？想一想，为什么带来第一次租车行业革命的安飞士的营销人员在20世纪90年代依然保持创新传统，为城市驾车者们开发出新产品？那么多种市场中，为什么往往是新公司解决了现有市场的问题？