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第4部分（第5页）

我们不知道20世纪90年代的各个汽车租赁公司总部内究竟发生了什么，但我们知道大多数公司第一次成功后都开始回到不去制造共鸣的状态。

他们不再走进市场和人们交谈，发现和理解需要解决的新问题，而是根据经验、大胆的直觉、第三方分析员撰写的研究报告、行业商务期刊上的文章、顾客要求和反馈表做出产品和市场决策。

很多公司的管理方式不能帮助他们了解人们愿意为之付费的待解决问题。

那么当时，大型汽车租赁公司内部发生了什么？从他们现在提供的服务的来看，我们猜想，他们和绝大部分公司做法相同，只是专注于现有顾客服务质量的提高。

这是典型的错误做法。

现有汽车租赁公司并没有发现Zipcar首先占领的市场，而是专注于在新的城市和国家建立分支机构、引进新的豪华型或运动型租赁车辆、安装导航系统、为现有顾客提高附加服务质量等战略。

虽然这些改进对现有顾客有利，但它们并不是能引起共鸣的突破性体验，不能开拓新市场。

缺乏真正的创新意味着，为了开发新业务、帮助公司成长，汽车租赁公司总是在昂贵的广告上花费数百万美元。

所有大型汽车租赁公司都在广告上花大价钱，因此其他方面的提高基本全被抵消，谁也不能获得成功。

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制造共鸣（2）

蔡斯和丹尼尔森开办Zipcar时，对城市司机未被开发的市场需求进行了调研。

他们并没有试图超过市场上现有的公司。

他们对城市司机进行调查，而不是单纯依靠直觉、竞争情报、专家研究或者朋友的意见。

由于没有令其分心的现有顾客群的依靠，他们直接去观察现有汽车租赁公司尚未为其提供服务的潜在顾客的问题。

我们相信，如果现有汽车租赁公司能去了解顾客的待解决问题，那么他们都能创造出Zipcar。

然而，实际上却没有人这样做。

这不是租车，这是Zipcar

Zipcar的成立者了解市场问题，并创造出突破性产品体验来解决这些问题。

需要使用汽车时，Zipcar会员可以查看汽车可用情况，并在线上进行预定。

每一辆车在会员区域内都有特定的停放位置，通常是在街道上、车道上或附近的专用停车场。

会员可以持“Zipcard”

卡，在特定预订时间内刷卡开启车辆，该卡可以记录启用时间、里程数和退还时间。

这些数据同时通过无线设备上传到中央计算机，作为结账凭证。

Zipcar体验引起了强烈的共鸣。

很多会员在自己的博客上谈论Zipcar，或把Zipcar体验相关视频传到YouTube上。

然而，Zipcar公司并没有就此止步。

接下来，Zipcar又锁定了其他顾客。

现在，该公司也为大学生提供服务。

他们与拥有25　000名学生的北卡罗莱纳大学Chapel　hill分校等30余所学院和大学合作，在校区及其附近地区为学生提供汽车共享服务。

他们还启动了“Z2B”

项目——企业可以为其员工提供租车服务，房东也可以为房客提供租车服务。

不只是Zipcar会员喜欢Zipcar为他们提供的生活方式，其他市民们也全力支持。

Zipcar的绿色服务可以减少私家车拥有量，因此很?