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第6部分（第3页）

不确定性太大；其二，目前为止，市场看不到招行统一金融平台的优势在哪里，相反，把证券和保险拉进来倒有可能降低市场对招行商业银行业务的评价，与其这样还不如把几家分开独立上市更好；其三，如果不抓紧时机将不良资产一并剥离上市，不良资产越积越多，日后难以消化，原来招行所取得的成绩都不能得到巩固。

这场说服工作相当困难，但最终秦晓说通了马蔚华。

2000年6月，招商银行正式申请上市并进入辅导期。

第九章　　品牌效应：能否成为百年老店（1）

商业银行在中国刚刚兴起，铸就品牌的任务格外艰难。

尊重不仅源于实力和地位，更来自肩负的社会责任和使命。

文化，让员工自觉自愿

银行是个高风险的行业，招行取得如此的成绩，既能把风险降到最低，又能创造更多的回报，关键就在于制度和文化，制度需要不断创新、不断发展，文化需要不断地充实，不断地被员工接受。

制度是属于认识的范畴，世界上任何先进的制度都可以效仿，再好的制度随着时间的发展都可以滞后，所以需要不断创新，不断发展。

由于认识落后于实践，制度永远是落后于银行发展的，永远是被动的，也永远是有漏洞的。

在银行这个特殊的行业，建立让员工自觉执行制度的企业文化，与建立制度同等重要。

文化是一个企业内在的东西，是企业的核心竞争力，是别人难以模仿和复制的。

马蔚华觉得招行能取得真正成功，关键就在于企业文化。

招行与生俱来的文化基因，使这家银行凸显出市场性、成长性和稳定性，这是招行有别于其他银行的根本特点。

风险文化也是招行企业文化的一部分。

防范风险首先要有制度，制度是滞后的，也是被动的，是有漏洞的，文化则是一种习惯，一种理念，招行把银行风险量化到每一个人，一个银行的好坏和自己的得失相联系，员工就会自觉地去防范风险。

这样的企业文化是一种商业文化。

在招行的风险管理中，强调要让员工明白不良资产的产生关系到所有人的利益，产生切肤之痛，这种关联形成了风险文化的基础。

招行一直在通过制度把风险量化到每一个人的同时，也把风险的概念固化在员工的头脑中。

企业文化实际上是让员工把自己的价值和整个银行的成长、银行的发展连在一起，把银行的损失当作自己的损失，把银行的发展当作自己价值实现的寄托。

自觉行为会减少很多管理成本、监管成本，最终实现利益最大化。

当员工能够自觉这样去做的时候，制度也会最大限度地被执行。

光有制度而没有与之平衡的企业文化，制度等于没有。

一个开放的企业文化恰恰是对严谨制度的最好平衡和补充。

在理念上，招行于2003年年中确定了“一三五”

经营理念（也称“一三五铁律”

），用以统率全行的经营活动，即“一个协调”

：坚持效益、质量、规模协调发展；“三个理性”

：理性对待市场、理性对待同业、理性对待自己；“五大关系”

：把握好管理与发展、质量与效益、眼前利益与长远利益、股东、客户与员工、制度与文化建设的关系。

为推动企业文化建设，2003年，招行企业文化建设工作启动，马蔚华亲自挂帅。

2004年，招行企业文化中心成立，该项工作被提到相当重要的地位。

在企业不断创新和生长过程中的一个拦路虎是大企业病。

企业规模大了，组织层级多了，容易孳生这种病。

招行一直与这只拦路虎做斗争，探索出独门秘技，建立诊断和考核机制，就是其中之一。

得了大企业病，并不可怕，可怕的是不知不觉，自我感觉良好。

招行的诊断机制是建设问题发现机制，及时发现组织中存在的问题。

在招行，主要通过5个渠道进行自我纠错，消除自满情绪：一是每年的稽核检查，二是关注客户的反应，三是监管当局的审计检查，四是中介机构的审计监督和新闻媒体的批评，五是员工的意见和建议。