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第4部分（第4页）

也没多大用处。

当然，人才到一家还不甚规范的公司去对自己来说也是个挑战。

如果公司的老板是个现代管理意识很强且开明的人，公司只是由于某种原因暂时处在管理不善的状况，人才的适时介入也不失为一个绝佳的选择，这是后话。

老板，只有老板，才是创造公司变革的动力

。

　想看书来

误区2　积重难返　（3）

这句话改编自毛泽东的名言：“人民；只有人民；才是创造世界历史的动力。”

以说明老板在公司引入现代管理制度方面的重要性。

冯仑说：“财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这位领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。”

说的也是这个道理。

现在很多房地产企业都知道有完善的管理制度、有ISO标准认证更好，但花了大半天搞出来一大堆文件后，真正执行的又有几个呢？此时制度就变成花瓶，成为企业跟风的产物，这其中很大程度上取决于老板个人的重视程度。

DELL总裁戴尔曾经说过：“没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变：如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”

执行公司的制度，就是改变人的习惯的漫长过程。

习惯的力量是强大的，人们按照习惯的方式做事，自然很舒适，而违反一种习惯总是伴随着不适和痛苦，所以它远比制定一些文本、条例、标准、数据要困难得多，而且要从老板、从高层做起，有时甚至是否定老板自己曾经成功的方式，以至于在做“对”

的事情和做“习惯”

的事情之间进行选择时，老总往往会凭借以往的经验和思维而倾向于做习惯的事，这是许多企业进行规范管理失败的根源。

这就犹如一个人在水里面自由地施展泳技，哪怕是狗刨式，他都会觉得很舒服，但是如果要一下子改为蛙泳，他就很难适应，然而某一天一旦他适应了蛙泳，他就会觉得比以前游得更加舒展，更加舒服。

所以改变是需要一个适应过程的。

企业是一个团队，必须依附于共同的价值观才有可能基业常青，才有可能成为“百年老店”

。

规章制度为企业塑造这种共同价值观承担着主要的责任，所以企业高层必须正视这个问题，自己主动从“神龛”

上走下来，否则“上行下效”

，再辉煌的企业也不过是昙花一现，因为老总的言行往往对底层的影响是致命的。

正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”

。

【案例】

某房地产公司推行OA（办公自动化）系统，但是董事长不懂电脑，虽说也买了一部电脑摆在办公桌上，但签字时他把密码给了秘书，让秘书代劳。

结果其他高管一看，心想老板都这样做了，没事，我们做不做也无所谓。

结果花了二十几万上马的OA系统，运作了一两个月后就束之高阁了。

事实证明，不管是制度还是其他重大项目的推行，一定要老板亲自抓。

奥克斯成功降伏ERP的一个非常重要的原因，就是将ERP真正做成了“一把手工程”

。