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第26部分（第4页）

而我们则讨论每个单独　的商店。

它就意味着我们可能讨论的是亚拉巴马州多森或伊利诺伊州哈里斯　堡的商店，每个人都期望要对那家商店有所了解——如何衡量其绩效，增加

20％应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及我们该如何应　付。

我们经常以最小的营运单位为讨论对象，这样我们就能保持谦虚的态度。

　没有其他公司会那样做。

集中于单独一家商店能够完成许多事情。

首先，它能使我们真正改善那　家商店。

但如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马城海滩的沃马特商店以　某种优于竞争者的手法促销海滩浴中，那么我们会很快将此信息推广到全国　其他的海滩商店，检验它在其他地方是否适用。

由此也引出了我们的第二条　原则。

沟通再沟通

如果你必须将沃马特体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是　我们成功的真正关键之一。

我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会　议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。

在这样一家大公司实现良好沟通　的必要性，无论如何强调也是不过分的。

如果你想出销售海滩浴中的好办法，　却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁　的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会错失良机。

而且如　果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴中的销售量可望翻倍，　那些商店就会没任何东西可卖。

现在，我把有关信息共享方面的管理文章看作是公司力量的新的源泉。

　当我们仅有几家商店时就已经这样做了。

那时，我们认为商店经理应该知道　同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。

我们　在扩展过程中始终坚持这么做。

那也是为什么我们将数亿美元投资于计算机　和卫星系统——即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。

这是非常　值得的投资。

正因为有了信息技术，我们的商店经理才能真正清晰地了解大　多数时间内的经营状况。

他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去：　比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售　数据，以及大量他们　希望得到而我们却没办法发给他们的其他文件。

我并不是自称我们在沟通方面完美无缺。

我们也有沟通失误的地方，就　像那次运送月亮馅饼到威斯康星州的商店一样，其实那里并不缺货，而且有　时态度与科技同样重要。

例如，我们一直执行这样一项规定，我希望永远不　要将它废弃：即本顿维尔总部的采购员必须先回商店的电话，然后才能回供　应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。

显然，我们的规模太庞大了，不可能让每家沃马特商店的每个部门主管　把大量时间花在本顿维尔的供应商身上，所以我们试图想出能达到同样效果　的方法。

最近，我们为部门经理们开办研讨会。

我们会挑选一个部门，如体　育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际　经营商店内该商品部门的全日制员工。

现在总共有　184人。

我们将所有人集　中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。

然后，他们会与　供应商见面，说明其产品有何优缺点。

同时，所有人一起制订下个季节的计　划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自　己的地区。