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第26部分（第3页）

我痛恨在这样的地方工作，而且我每天都担心沃　马特公司会变成那样。

我每时每刻都盯着这里的人。

当然，那些零售商和供　应商都希望看到我们变成那样，因为那肯定会使他们的工作变得更为轻松。

　如果公司里有人认为我们沃马待公司不会发生什么大问题，我希望他最好马　上卷起铺盖辞职，因为我们总是小心提防任何事情。

数十年来，我们一直努力建立一家简单、高效率以及由基层把握方向的　公司。

一家零售商要像我们这样迅速扩展到全国各地的确很不容易。

但在扩　展的过程中，我们学到了一些有关谦虚经营的实际经验，并确立了若干对我　们公司的成功产生重大影响的原则。

在你完全了解为什么我们能发展到今天　这种地步以前，必须先了解这些原则，然后你就能理解我们如何将这些原则　应用于公司的建设。

如果你也面临同样的挑战，即既想扩展事业，又不想失　去与顾客的沟通，那么看看我们是如何做的会对你有所帮助。

我们的原则一点也不深奥。

事实上，它们都是基本常识，其中绝大多数　都能在任何论述管理理论的书籍和文章中找到——我自己多年来常阅读和研　究这些书籍。

但是我想，我将这些原则运用于沃马特公司的方式略有一点不　同。

下面就是让沃马特公司保持谦虚经营的六种较重要的方法：

每次只考虑一家商店

那听上去非常容易，但它确是我们不断保持领先的要素。

我们的销售额　和收入不断增加并不意味着我们比别人更聪明，也不是由于我们规模发展到　这么大才使这一切发生。

它只是表明我们的顾客在不断地支持我们。

如果他　们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。

因此我们知道自己　应该怎么做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满　意。

这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐　个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。

例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在　5　英里外的已拿　马城海滩另外又有一家商店，但是实际上这两家店　的零售商品组合以及顾　客来源都截然不同。

它们是完全不同的两类商店。

一家是为去海滩的游客而　开设，另一家则是较普通的沃马特商店，供居住在城内的居民购物之用。

那　就是为什么我们尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零　售商培养成商店各部门的主管。

只有让现场的零售商承担管理职责，零售商　品组合才会真正合乎需求，因为只有他们才是一年四季面对顾客的人。

那就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。

我们在本顿维尔就有这　样的采购员——有　218　人——而且我们一直提醒他们，他们真正的工作是去　协助商店内的店员。

否则，如果你拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总　部推动体制，结果巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工　作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴　拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。

因此当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总喜欢集中于　一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。

我们讨论这家商店的做法，　哪些是对的和哪些是错的。

　戴维·格拉斯：

我们相信必须对该公司的每个细节详加讨论和考察。

我不知道其他大零　售商——如凯马特公司、西尔斯公司、彭尼公司——是否也在周未讨论某一　家店的销售情况，而不是只谈整个地区的销售状况。