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第14部分（第4页）

变换一种核算方式

微利时代行之有效的商业方法一——

抠成本，低价≠微利

获利要领：竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。

成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。

成本对于标新立异战略尤为重要，因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。

获利关键：沃尔玛为什么能成为500强之首？人们找到的理由中有规模经营、成本管理、人力资源、科技应用和价格策略等许许多多的原因。

一味地用加法去加，类似“沃尔玛成功10法”

、“沃尔玛制胜5诀”

等等之类的“葵花宝典”

，总会搅乱人们的视线，令人如坠雾里找不着北。

而一段时间以来，将西方管理科学奉为“圣经”

，已经使很多的企业及其经营者吃亏不少。

其实最好的办法是改用“减法”

，在去伪存真中找到管理科学的精髓。

例如，对沃尔玛，好像是高深莫测，显得高不可攀，但其实沃尔玛的全部文化可以简单地概括为一个字——廉。

要做到这个廉特别简单，说白了就是变换一种核算方式。

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拆招解招：“尽可能少的成本付出”

与“减少支出、降低成本”

在概念上是有区别的。

“尽可能少的成本付出”

，不等同于节省或减少成本支出。

它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。

在对市场需求进行调查分析的基础上，如果能够认识到在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

一分钱优势，赢来做不完的订单：日本人喜欢发明小玩意儿。

卡拉OK就是始于日本，然后才风靡全球的。

打火机也是日本人发明的，并很快流行全世界。

然而没过多久，由于广东生产打火机的价格优势，逼得日本人主动放弃一次性打火机的生产。

从此，日本市场上的一次性打火机都是“中国广东制造”

。

进入2000年时，湖南邵东人在一次性打火机方面已走过学习、模仿阶段，没多久又完成了超越的营运体系。

接下来邵东打火机凭着5厘钱、1分钱的优势，在极短的两个月内，居然将广东打火机出口市场从老大位置掀落下来。

换言之，仅60天的时间，邵东几乎全部占据了广东的打火机出口市场。

但是，压价并不是经营者的发展出路。

邵东人在这个微利产业中的竞争不再是单纯的压价，而是换了一种计算方式。

事实上，由于激烈的价格竞争，邵东人在1998年也交过一次学费。