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第7部分（第3页）

可以按照逻辑层次教练模式，逐级查找原因。

第一象限：针对该象限的员工，教练风格为启发式，重点是挑战、引发与鼓励。

管理方式以教练为主，可以大胆授权。

该区域人士，教练起到的效果会迅速而有效。

第二象限：针对该象限的员工，先期多培训、多辅导、多些推动，教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫，能力上来之后依照第一象限的方法。

第三象限：针对该象限的员工，可以采用引发、启发式的教练风格，适当推动。

重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结。

当在愿景的带领下再去工作时，工作的兴趣与意愿自会大大加强。

当强烈的意愿启动了梦想，而行动力又提升后，再依照第一象限的方法进行。

第四象限：针对该象限的员工，杰克·韦尔奇及国际上其他教练的通常做法是“淘汰”

，即不对该当事人采用教练直接将其淘汰出局。

选人比育人更重要，作为教练型领导者，建议将更多的精力放在一至三象限，不在或尽量少在第四象限做工作。

2。

教练型领导应该做到的

①专注于对方的利益；

②能抽离自我情绪、自我判断、自我需要；

③倾听多于说话，引导代替教导，利用发问引导；

④不放过任何细节，善于发掘事实；

⑤善于要求行动，能赋予对方权利；

⑥经常赞美与肯定对方，是对方的资源中心；

⑦记得检视对方的行动结果；

⑧教练前有静心准备时段，善于控制时间；

⑨定期要求对方回馈，虚心接受对方意见；

⑩是言行合一的角色模范；

经常吸收专业知识；

对下属隐私及谈话内容绝对保密。

3。

教练型领导应该避免的

①扮演心理学家或心理医生；

②只答不问，无法抓住重心；

③以自我为中心，预设结果；

④互动中失去掌控力；

⑤过度关怀，不挑战对方采取行动；

⑥做保姆，不能支持对方真正成长；

⑦只教练别人，自己不采取行动，不做示范。