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第9部分（第4页）

然后，用衡量工具验证那种不能引起共鸣的构思。

不要陷入这种恶性循环！

StubHub人发现市场问题后，简化了考量过程。

因为门票有明确的面值，如果你买了两张门票，却没法去看，只要把两张门票价格加在一起就是你的损失总额，把它们卖掉才能消除损失。

同样，当人们想要观看一场表演，而门票已经卖光了，市面上的门票价格往往等于或高于票面价格。

运用一些统计方法，我们可以计算出某个城市每年举办大型活动的场次和出售门票的总量。

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第三步：量化影响（3）

到了这一步，你可以开始使用调查等衡量工具。

但是记住，我们不推荐用调查方法发现待解决问题。

还记得遥控器追踪器吗？如果Magn*ox问：“你的电视有什么问题？”

很少有人会说：“我经常弄丢遥控器。”

人们往往不能自己发现问题。

因此，想和Magn*ox一样发现待解决问题，你应该亲自进行访问。

考量问题解决的影响力有很多方法：

◆　公共可用资源和免费资源，如来自美国人口普查和行业商会的数据。

◆　专家研究报告，很容易购买，价格从几百美元到几千美元不等。

◆　自己进行或委托调研公司进行调研。

这些调研可以通过电话、面访或邮件进行。

◆　网上调查。

如果你有自己的邮件通讯录或者方便使用的网站，可以通过网上调查发出问卷，得到所需信息。

◆　电话销售是一个好方法。

委托电话销售公司或指派公司内部人员进行调查而不是销售。

给一些人打电话，调查多少人存在你发现的问题，询问他们是否愿意为这个问题的解决付钱。

胜利属于拥有最佳数据的人

我们在第二章中讨论过，很多公司只是盲目猜测决定将某种产品和服务推向市场的时机。

猜测现象存在于很多组织中，共鸣法则是结束猜测的最佳方法。

我们监测过使用共鸣法的公司的转变过程，很多管理者都对共鸣法的效果吃惊不小。

会议室里没有真实的数据，只是充斥着各种意见。

一位员工用数据展示某个新发现问题的迫切性和普遍性，以及人们为了这个问题的解决愿意付多少钱。

会议室里一片寂静。

我们喜欢这种时刻。

寂静过后通常是一阵兴奋。

在场的人都知道，产品开发团队现在就可以加入会议，开始用公司的特殊能力开发创新解决方案。