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第55部分（第5页）

然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑，但彼得·德鲁克说管理一定是有效的，管理学是有价值的。

在这本《管理：使命、责任、实务》中，读者将看到这位管理大师提出的真正可称为真知灼见的诸多管理思想，如目标管理、战略规划、知识工作者、创新与企业家精神、管理分权、组织设计、多元化、多国公司等，相信这些先进的管理理念可为困惑的管理者们做出一些指引。

有一个好玩儿的现象，满街都是管理书，到处都是破产企业，满书店都是爱情教程，满街都是不幸婚史。

管理和爱情一样，都清楚，又都不清楚；都有道理，又都无理。

每个个体都有体验，整体又有经验，总结成学说，还是解决不了问题。

所以，即使在目标确定、组织稳定、行为清晰的情况下，管理中仍然存在许多悖论。

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序言（11）

管理的五个悖论

第一个悖论是变革与稳定。

比如有人说，组织一定要变革、创新，另一个声音说，必须要稳定，一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢，变什么？有人研究说稳定的价值超过变革，变革会毁坏财富。

变革和稳定之间是考验企业家的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。

这换句话说也是转型与发展的问题。

ⅩⅩⅣ我们有一项定制服务，从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务。

三年不赚钱，公司内外都反对，没有客户，团队满脑子都是传统思维。

一个服务项目老做成开发项目，服务算的是资本回报，人工、组织、支持系统、品牌是我们的资源，但我们老是以货币资本核算方式算账，财务报表也做不好。

公司上下反对，就我一个人固执，坚持一年赔1　000万，第四年打平，第五年增长500％，今年至少增长400％，这个业务成了公司最好的业务。

举这个例子不是表示我们做得好，而是说明我们的约束条件比较宽，我们没上市没有资本市场的压力。

在管理理论上专家会告诉你谁对谁错，我希望大家不要相信专家。

管理决策是在既定资源条件下做出的，如果第一年亏一亿，我可能第一年就投降了。

不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行。

要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。

第二个悖论是集权和分权。

集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动。

自古以来很多书都对这两种组织效能进行比较。

军队原来是集权的，但自海湾战争以后军队采用一种现代化的混合型方式，互通互连，一个特种部队在前线相当于一个连的战斗力。

特种兵可以调动飞机，他身后是强大的服务系统，相当于一个完整的供应链。

万科今年开始分权，因为它平均论证5个项目才做1个，全国一年80个项目意味着要讨论400个方案，总部不堪其苦，所以必须分权，由各区自主决定项目。

我们公司在京津两地还是集权，因为这两地项目少，追求单价价值高，经营模式不一样。

公司内部组织上讲集权，文化和人的行为讲轻松，最后对不对还是要看绩效。

如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。

第三个悖论是个人价值和集体价值。

有的人强调个人创新价值，鼓励给予每个人发展空间，活跃其思维；也有人说整体目标和个人目标不一致，个人要涨工资，集体要讲发展。

个人价值和集体利益如何平衡？过分强调个人，一个布袋里放十把锥子，布袋不是变布片儿了吗？过分强调整体，布袋里空无一物，要布袋有什?