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第7部分（第3页）

因此，你只需决定事情的大原则，其他的细节和过程都应交给你手下的人去办理，他们在事情的细节方面，说不定比你了解得还要多。

但是，领导者在用人方面，自己一定要先进行考察，当你把任务交给下属，并不代表你就可以把自己的责任推卸得一干二净，因此，如何用好一个得力的下属是至关重要的。

如果事情进行到一半，你忽然发现下属的方向或方法完全错了，想再加以修正补救的话，不仅会影响到你的威望，而且会给公司带来损失。

因此，领导者在把任务交给下属去办理后，也要进行适当的调查和沟通工作，通过下属的汇报、本身亲自考察等形式来了解工作的进展。

所谓“用人不疑，疑人不用”

，并非不察人而用人，而是察人之后把任务大胆地交给可信之人。

用人时要有“你办事、我放心”

的气魄，在把任务交给下属去办理时，要使他们感觉到“这件事交给你去办准没错”

，他们就不仅会在工作上全力以赴，同时，也会自然地对你产生一种亲近感和信任感。

建立自己横向联系的网络

一个优秀的领导者不只是指挥下属去做事，更重要的是，能够创造出一个不削减众人做事意愿的场所，同时，还应集合各种不同的人才，激发他们独特的想法。

本田汽车公司从只有十二个工人的小型工厂开始，只不过三十多年的时间，就急速发展成为拥有十几万名员工的超大型汽车制造企业。

本田公司以极为独特的想法，收罗了各式各样的人才，为公司创造出惊人的利润。

一般的公司都是金字塔式的纵型组织，本田公司的创办人本田宗一郎则说：“本田公司看起来就像火灾现场，在这里不论是谁，都必须能够随机应变，决定如何紧急取水或使用洋铁桶等。”

本田宗一郎这番话，说明本田公司的组织架构和人际关系的网络很相似。

他们不是纵向的组织，而是全公司员工都能参加的开放性组织，是一种机动而且活泼的横向联系组织。

其实，这样的公司组织模式，才是最好的组织模式。

本田曾经推出一系列“不可思议的喜美”

，这个车系，是具有划时代意义的产品。

“不可思议的喜美”

的设计者，是从本田技术研究所中精挑细选出来的，他们都是三十岁左右的年轻主任研究员。

在开发这一系列产品的过程中，他们通力合作，既打破了禁忌，又缔造了新的生产观念。

本田贩卖促进部主任井上键一说：“如果只等上级的指示，那么不管时间过多久，本田仍然是一事无成的公司。

同样的，如果不能很清楚地拥有自己的意志，则自我存在的意识就会变得淡薄。”

本田公司除了汽车部门及本田研究所表现优异外，其他各关系企业也都有各自独特的提高业绩能力。

本田的人才不论来自何处，都表现得非常卓越突出，因为在这里任职的人，都只重视才干，而不论背景、关系，这个事实可以从后来接任的几位年轻社长的身上得到充分印证。

像本田公司这种横向联系组织，年轻人能够直接接触重要的工作，无疑是培育人才的最好环境。

在这里面的人必须能够更自主地随机应变，如果光是等待上级的指示，或是全体同仁都很客气、拘谨的话，就不能互相激发潜能，成就一些创新的事。

本田公司的例子说明，不论是工作内容、构想以及方法，都只能靠自己改进。

也就是说，“心里想着自己是正确的”

，才是凡事能够贯彻到底的原因。