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第19部分（第5页）

我也没有用“参与”

这个专门术语。

然而更糟糕的是“授权”

概念。

将高层掌握的权力下放给基层不是向前迈进了一大步。

权力仍旧是权力。

要使组织有所作为，你必须用责任取代权力。

在我们讨论措辞的时候，我不再喜欢用“管理者”

（manager）这个词，因为它意味着“服从”

。

我发现自己更喜欢用“执行者”

（executive）这个词，因为它意味着在某个领域承担责任，不一定是指对人发号施令。

“老板”

这个词是在第二次世界大战期间出现的，由于它间接地表明老板应负起指导者的责任，即在决策时支持你的人，因此它是有帮助的。

新型组织需要超越上下级的对立关系，需要加入负责人与指导者的关系。

在传统的组织（即过去100年中所经历的组织）中，组织的骨干或内部结构是由等级和权力构成的。

在新兴的组织中，组织的骨干或内部结构必须是相互理解和责任。

经营之道（1）

经营之道新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长，源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。

这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。

每一个方法都是强有力的工具。

但是除了外包和流程的重新设计外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。

它们是关于“如何做”

的工具。

然而，“做什么”

日益成为管理人员面临的主要挑战，特别是长盛不衰的大公司的管理人员。

举一个我们都很熟悉的例子：一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。

这种现象绝不是美国的专利，在日本、德国、荷兰、法国、意大利和瑞典，也是屡见不鲜。

在商业领域之外（如工会、政府机构、医院、博物馆和教会），这种现象也频繁出现。

事实上，在这些领域，它似乎更不容易驾驭。

在这些危机中，几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做错了事情。

实际上，在大多数情况下，我们做得都很对，只是毫无效果。

这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢？有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。

这些假设?