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第19部分（第3页）

他们都非常聪明，但没有一个人认真地思考过在向客户提供服务的过程中他们需要什么样的信息。

当我指出这个问题时，他们说：“难道老板不准备告诉我们吗？”

我们最后同意一个月以后再开一次会，这样他们可以通过冥思苦想发现他们需要和不需要的信息，而后者更为重要。

问：因此，管理者要开始承担起信息责任，他首先要发现认识上的差距。

答：的确如此。

要在信息的运用上做到融会贯通，你首先要了解什么是你需要知道的。

人们谈论的话题过多地集中在技术上；也过多地集中在设备的速度上，总是要求速度更快，这是更糟糕的。

在今天的组织中，这种对技术的过分关注使得我们无法把握信息的基本特性。

要理顺工作的方式，你必须先考虑具体的工作，然后考虑提供信息，最后考虑完成工作所需的人际关系。

目前，企业流程再造（reengineering）的重点本质上指将组织的物流改为信息流。

计算机只是生产过程中使用的工具。

如果你去五金店买锤子，你不会问你是应该用锤子装饰房屋，还是应该用锤子修理门窗。

用编辑的话说，知道打字机如何工作不等于你就能成为作家。

由于知识正在取代资本成为全世界的组织的推动力量，因此人们很容易混淆数据与知识、信息技术与信息。

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专访后资本主义社会的执行者（7）

问：在管理掌握知识的专家的过程中，最糟糕的问题是什么？

答：在过去的40年里，退步最大的倾向之一是，人们认为，如果别人了解你，你就很俗。

在我年轻时，经济学家、物理学家和心理学家等各学科的带头人都愿意让别人了解他们。

爱因斯坦与三位不同的合作者花了数年的时间帮助外行了解他的相对论理论。

甚至约翰·梅纳德·凯恩斯（John　Maynard　Keynes）也努力让大众普遍接受他的经济学理论。

但是，就在几天前，我听说一位资深学者郑重其事地否认一位年轻同事的工作成果，原因只是了解后者的工作的人多于5个人。

我们无法容忍这种傲慢态度。

知识就是力量，而这也是过去掌握知识的人常常企图给知识蒙上一层神秘面纱的原因。

在后资本主义社会，力量来源于对信息的传播，来源于发挥出信息的生产率，而不是来源于隐藏信息。

这意味着你必须不能容忍在知识上体现出的傲慢态度。

我指的是不能容忍。

无论水平如何，有知识的人必须让别人了解自己，而且无论是什么背景，管理者都必须渴望了解其他人。

这可能是管理技术人员的管理者的主要工作。

他不仅必须承担起解释的责任，而且还必须在专业化与广泛接触之间取得平衡。

广泛接触是一个重要的方法。

举一个特别的例子，在天气预报中，气象学家、数学家和其他专家现在需要与卫星数据方面的专家组相互配合。

一方面，欧洲人的做法是试图通过信息管理者将这些不同的学科完全串联在一起。

另一方面，美国人在天气预报的早期在人员的使用上采取轮换制。

假设你让一个气象学博士领导一个课题小组，这个小组准备用3年时间研究飓风的新型数学模型。

他不是数学家，但在数学家的耳濡目染下，他接触到他们的设想、他们不予考虑的观点和他们的局限性。

通过同时采取广泛接触与解释两种方法，别人对我说，美国人的天气预报的准确度大约比欧洲人高出3倍。

在管理任何专家组时，广泛接触的概念是非常有用的。