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第17部分（第1页）

交通银行尚如此，“儿子”

太保亦未能“免俗”

。

有数据显示，至1998年前后，只有20亿元资本金的太保，却背负着沉重的不良资产，实际坏账已达35亿元。

属虎的王国良上台之后，强势推行“三集中”

——资金、财务、业务集中，积极改造太保，使之成为“一个法人”

。

公司计财部门对全公司进行了全面的清产核资，从每一幢办公楼、每一辆车，到每一张办公桌和每一台电脑，件件都被详细登记在案。

这些“斩立决”

的举措迅速遏制了风险，使得太保各地公司从胡来乱做，到相对有序。

一位当年分公司的一把手回忆，1998年之前，基本“听不到总公司的声音”

，但1998年之后，情况就完全不一样了。

1998年至2002年之间，王国良协同另外一位猛人洪涛（时任太保纪委书记和人力资源总经理），采取“胡萝卜加大棒”

的手法，闪电般更换干部，彻底打破了分公司的独立王国。

这其中，“胡萝卜”

就是王国良的豪饮，无茅台不欢的王，镇住了各地军人习气甚重的分公司一把手；而“大棒”

则彰显王国良的强人本色，诉诸司法，将部分无良干部送进高墙之内。

“我曾经免过东北一家省级公司的总经理。

他拿着一个本子来给我汇报，我一看就很烦，说你把本子丢掉，结果，他就乱了套。

我一问问题，他就傻了。

那些本子上的东西都是秘书写好的。

后来我很快免掉他的工作，像这样的素质怎么行呢！”

王国良的强势可见一斑。

而王也自言，“刚进入太保的那三年，一天工作十五六个小时是非常正常的事情”

。

真不知，这对于当时的分公司一把手而言，是福，还是祸？

不仅如此，王国良主政的前几年，太保壮士断腕，暴风骤雨式地推进业务整改。

“严格整顿机构网点，对保源不足、管理不善、连年亏损的机构网点坚决予以撤并”

；“清理整顿保险中介机构，坚决停止与非法中介机构的业务往来”

；“果断停办了一批质量差、风险高的业务，同时积极开发万能寿险、安居家财保险等有效益的产品”

。

同时，1997年起，太保每年均花费不菲从全球再保险公司购买巨灾超赔保险，这使得太保的财务趋于稳健。

例如1998年夏天，长江、嫩江、松花江流域发生特大洪涝灾害，太保的赔付额虽然高达6000万元，但是得益于该保险，太保能够从海外摊回了300万美元的分保。

2008年的汶川大地震，亦因为购买巨灾超赔保险，太保独立支持了当地最大的一笔保险赔案。