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第4部分（第2页）

刘邦听后却哈哈大笑，对这位臣子说：“你有所不知，你刚才说的是有关陈平个人品德的事，但是，现在天下纷争，我所需要的却是有才能的人，单是品德高尚的人，对我军是没有用处的。”

刘邦没有计较陈平品德上的过失，反而不断晋升他的职位。

最后陈平官至丞相，对于巩固汉朝江山有相当重大的贡献。

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熟悉下属才能知人善任

在现今企业中，领导者必须常和每位下属接触，必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能识别人才、提拔人才。

想要做到知人善任，摸清下属的个性和才能是相当重要的。

但是，人的个性与才能都有显性与隐性的成分，有时并不是那么好掌握，因此必须通过各种方式进行评估。

有的人平时表现出的性情与能力，是经由环境压抑或是下意识刻意包装的，因此，想要成为一个优秀的领导者，就必须通过旁敲侧击与审慎的深入观察，了解下属最真实的内在，并且将他们安置在最恰当的地方。

曾国藩是中国历史上具有很大影响力的人物之一。

在官场上，他对后清王朝的*衰落了如指掌，认为在国家危急之时，需用才德兼备的人以倡正气之风、行礼治之政。

在战场上，他将选用将领视为最重要的事，并提出选将的四点标准：“一曰知人善任，二曰善觇敌情，三曰临阵胆识，四曰营务整齐。”

由此可见，曾国藩相当重视人才，更深明选拔人才、培养人才的重要性。

曾国藩在给皇上的《应诏陈言疏》中提出了一套人才培养、选拔的方法，下面略加介绍，相信对当今注重人才的领导者们会大有帮助。

曾国藩说：“将来朝中的卿相、京外的督抚，多半是由内阁、六部、翰林院这些人才最为集中的部门加以选拔。

只是，那里的人共有数千之多，皇上不可能一一了解。

因此，培养、选拔人才的职权，不得不交给各部门的长官。

“所谓培养人才方法的内容，大致有几个方面：教诲、鉴别、举荐，以及破格提拔。

培养、选拔人才就好比种田一样，部门长官的教诲，就如同耕种培土。

鉴别就如同剔除杂草，举荐就如同引水灌溉。

至于皇上的破格提拔，就如同及时的雨露，会使稻苗迅速成长。

“所以，长官如果经常到官署去，就如同农夫天天在田间工作，才能熟悉农作物的生长。

只是，如今各部门的长官大都是在宫内做事的人，有时会数个月都无法到官署去，与署员不常接触，除了掌印、主簿几人之外，底下大部分的人员都不认识，这就如同将稻苗和杂草一起种在田间，但农夫却不管不问。”

曾国藩又指出：“近年来，各部的人员越来越多，因此有的二十年还不能开第，有的终生不能当主簿。

而现今内阁、翰林院的人数也相当于以前的三倍，这些人往往过了十年还无法升等。

这种情况本就使杰出人才受到摧残和挫折了，况且各部门的长官又多在宫内，署员终年难得一见。

因此当署员的，只有在递文件给长官签名时匆匆见一面，向长官汇报时说个几句话，那即使署员才德兼备，也不会被长官发现，又怎能被提拔、任用呢？

“因此，请皇上考虑，各部门的长官中，也要有不在宫内任职的，让长官能常和各署员接触，务使长官深入了解每位署员的性情、心术。

而且，皇上要不时询问谁有才、谁正直、谁仅有小智、谁堪当大任，这样一来，不仅是署员的优劣会被发掘，就连长官的能力高低也可以通过比较发现。”

曾国藩强调：“通过这种办法，所有人才就都掌握在皇上手中了。

然后再依照旧例，依次实行举荐法和鉴别法，再加上偶有的破格提拔，那就能善用所有人才，这对国家将是一大助益。”

曾国藩提出这种人才培养、选拔法的背景虽是在清朝，但是其中提倡的观念即便到今日还相当实用。

在这个办法中，曾国藩最重视的是长官必须常和每位署员接触、必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能知人善任。

同理，在现今企业中，领导者必须常和每位下属接触，必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能识别人才、提拔人才。

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