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第6部分（第5页）

而另外一个由此产生的副作用就是，用人部门乱报计划，将小事情说大。

用人部门往往主观推断招聘一个人要花费的时间，将本来准备3个月以后招聘的人也提前报计划，结果造成企业的资源被极大浪费。

人力资源部门和用人部门需要建立一种互相信任的关系，而要做到这一条，加快反应速度和定期回顾非常重要。

为了缩短周期，人力资源部门需要将统计数据反馈给用人部门。

第六，创造一个高效的面试流程。

我曾经遇到一个企业，他们面试了一个候选人后就没有消息了，过了9个月后他们通知候选人来上班，给出的待遇比候选人当时提出的还高10％。

但结果是，候选人断然拒绝接受这个企业的邀请。

冗长的面试流程将让候选人对本来感兴趣的职位毫无兴趣。

而猎头公司也特别害怕和这种客户打交道，就算勉强合作也是敷衍了事，结果肯定要降低招聘质量，而花费的时间也更加冗长。

我们有个客户，他们几乎每个职位都要经过五轮面试而且每一轮的时间都不在一天，一个面试流程下来要持续两个月，结果招聘效果奇差无比。

当我们重新帮助他们设计完流程后，很多空缺了一年多的职位全部找到了合适人选。

第七，让面试科学而理性。

这个题目太大了，可以单独写一本书，在这里我就不谈老掉牙的结构性面试了。

限于篇幅，我只粗略地谈一些核心控制要点。

1。

仔细阅读候选人资料。

面试官如果连候选人的资料都没有仔细看，那么，他能够准备高质量的面试问题吗？而且，一旦聪明的候选人发现这一点的话，他会感到自己受到轻视，从而对这个企业产生抵触情绪。

2。

选择合适场地。

很多企业在这个方面不太在意，结果出现大问题，原则上越是高级别的候选人，面试场地越需要安静和有一定的私密性。

如果你让一个高级经理的候选人在前台等上一个小时，还没等到面试对方已经对职位丧失兴趣了。

◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。

◇

第29节：第三章　人才战争的艺术（11）

3。

选择合适的面试官。

原则上，绝对不能出现级别低的面试官面试级别高的候选人的情况，很多候选人会将此当作是一种轻视。

4。

根据已经确定的岗位标准准备面试题目。

如果我们要对候选人的评估，我们必须要有合适的问题。

我并不是说所有的面试问题都需要事前准备（这可能太僵化），但是我们肯定要事前准备一部分问题。

另外，不同级别的岗位由于标准不同；所以面试题目完全不同。

5。

制造友善的气氛。

有些企业认为候选人是来求职的，所以认为说话可以非常不客气，这样会引起对方的反感。

在面试的过程中，面试官有权力问一些尖锐的问题，并且进行必要的质疑，但?