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第28部分（第3页）

我们的做法　就是邀请有关人士，大家一起为此目标而奋斗。

最近我们邀请前困纳西州州　长，现任美国教育部长拉马尔·亚历山大到本顿维尔参加我们的家庭会议，　同我们谈谈他关于改进教育制度的一些新构想。

我们热衷于教育改革，并不是因为某些人的意见，或是看到某篇文章，　而是从每天的商店经营中看到改革的必要。

以前，只要你聪明伶俐加上努力　工作，就足以在我们公司中得到升迁的良机。

奇＋書*網但是如今公司组织非常复杂，

而且在科技与通讯领域内发展十分迅速，这方面的技术与知识已成为我们经　营的一个必不可缺的部分。

这对于那些希望跟上世界工商业发展趋势的人来　说已算不上是什么新闻了，它也是我们努力前进的方向。

所以必须给员工提　供更好的教育与训练，这是我们成败的关键。

我们致力于慈善事业，但是多年来有件事一直困扰我。

那些蓄意诽谤的　人说我们沃马特公司捐献得不够多，没有达到公司的标准，我想这种标准也　许是管理慈善事业的人自己订出来的。

像许多其他大公司一样，沃马特公司也举办一项称为“联合路”

（United　Way）的活动，每年员工们都热心参与，搞得十分成功。

我们将活动的目标　写在招牌上，立在我办公室前面的院子里，这样每个人都知道我们在做什么。

　该活动的经费大多来自本地员工的捐献，不过最近也做了一些全国知名的事　情，我们打算多为员工服务，毕竟捐献大多出自员工的储蓄。

我们喜欢进行　立足当地的慈善活动，因此我们给那些愿意为他们自己选择的慈善活动捐钱　的员工制订了一个捐赠比赛计划。

我们还大力资助一个为协助本地儿童医院　而开办的电视节目，它称为　“儿童的奇迹”

。

去年，沃马特公司及其员工共　捐赠　750万美元给这个节目，成为最大的捐赠人。

我想有许多公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，也就是考虑公司　整体所能实现的利益。

不过在我看来，沃马特公司则是一种完全不同的企业，　我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的　东西。

沃马特公司由于经营十分有效率，从而为顾客节省了数十亿美元。

无　论你相信与否，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，它也是我们公司经　营哲学的基石。

比如，去年我们的营业额是430　亿美元。

过去　10年——从　1982年到　1992　年——我们的平均营业额是每年　130　亿美元，总计是　1300　亿美元。

假设我　们只为顾客节省了　10％——我想这还是保守的估计，那么我们等于为他们　节省了　130亿美元。

只有在自由市场体系内，我们才可能如此有效率地经营，　这　130　亿美元就是自由市场体系的产物，它也正是顾客如此喜爱我们的原　因。

事实上，沃马特公司大大改进了大多数乡村地区的生活水平，我们的顾　客都承认这一点。

我们对自己的员工也很照顾。

其中一些情况你可能已经有所了解。

员工　们有大约　20　亿美元的利润分享基金，有些本来可以捐给慈善机构。

不幸遭　遇事故的员工，我们会提供抚恤金。

每年，每家沃马特公司的商店还资助该　社区内的一名学生，给予奖学金　1000美元。

虽然如此，我们很清楚沃马特公司不是慈善事业，也不应该是。

从公司　拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。

几年　前，海伦说本顿维尔的员工需要一流的运动设施，我们自己拿了几百万美元　出来，再加上好几年的分红奖金以支付建造费用。

我们愿意拿钱出来，是为　了表达对员工真挚的感谢，而且我认为要求顾客或股东付这笔钱是不对的，　尽管这件事很有意义。

沃马特公司的一些干部可能想要编制一大笔预算来搞　慈善事业，但我们没这么做，因为股东可能喜欢多分红利，他们可以自己去　搞自己的慈善活动。

有些早期的股东，尤其是早期的分店经理，他们对社区　的慷慨解囊，真令我感到非常骄做。