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第20部分（第4页）

这给海伦带来很大压力；没有多少　主妇能忍受那么多人穿梭往来于自家的庭院和房子中，但我认为这么做是很

有意义的，但后来我和海伦都十分乐意这么做。

这使我们有机会与许多员工　聊天，而在别的正式场合也许根本就没有这种可能。

他们多半都是各个商店　的负责人，被推选来参加会议的。

虽然人又多又杂，我仍有机会来询问他们：　　“伊利诺伊州的利奇菲尔德商店现在怎样？”

或“你们密苏里州布兰森商店　的经理怎么样？”

不用多少时间，我就可以从他们的热情程度了解到某个商　店的经营状况，如果我听到某些不好的消息，就可能在随后的一两个星期内　去巡视一下。

整个活动结束后，被邀请的员工将会看到会议录像，而未参加会议的员　工也将分享这一切。

当然，我们将在公司的报纸　《沃马特世界》上刊登关于　会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。

我们希望这种会　议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。

我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们　为使沃马特成为一个大公司所作出的一切。

以我们所创立的利润分享合伙制为基础的、具有自己独特个性的强大的　企业文化，给我们带来极大的竞争优势。

但像我们这样的文化也会产生自己　的问题。

最主要的一点是拒绝变化。

当人们形成一种办事方式，并毫不怀疑　它是最佳方式时，他们就会形成一种倾向，认为事情就应当一直这么做。

因　此我为自己制定了一个目标，就是要确保不断的变化成为沃马特文化的一个　不可缺少的部分。

在公司发展的每一时刻，我都强行实施变革——有时只是　为了求变。

事实上，我觉得沃马特固有文化的最大特点就是它的果断的革故　鼎新能力。

在对付竞争时我们的变革做得很出色，但在与公司文化有关的事务方　面，有时就不那么出色了。

例如，在早期，我们所有老商店的经理对我们雇　用大学生抱有强烈的偏见，因为他们认为大学生不会努力工作。

然而，我们　雇用的最早的大学生中的三个——比尔·菲尔兹、迪安·桑德斯、科隆·沃　什伯恩——至今仍和我们在一起，而且事实上是我们最亮的明星。

但是，他　们在刚进公司时，日子的确很不好受。

　比尔·菲尔兹，沃马特商品和销售执行副总经理：

我进公司　5　天后，就负责在俄克拉何马州的艾达贝尔开分店。

我们只有　13天左右的筹备时间，这至今仍是开分店的最快记录。

第一周我工作了约　125　个小时。

第二周情况就更糟了。

后来萨姆碰到我——因为我从小在本顿维尔　长大，所以萨姆认识我——就问是谁雇用我的。

我对他说是费罗尔德·阿伦。

　他说：　“你认为自己将来是块生意人的料子吗？”

单是他说话的这种语气就　已使我觉得难以忍受，真想辞职。

随后，唐·惠特克又走了过来，神情古怪　地盯着我，似乎我身上有异味，并问：　“到底是谁雇用你的？”

那时，有大　学文凭在公司中似乎并没什么好处。

我们必须向那些老家伙们证明自身的实　力。