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第14部分（第4页）

如今，我们的飞　行员花在飞机上的时间同别人呆在商店里的时间一样多。

　杰克·休梅克：

我进入公司后，所开的第一家店是设在密苏里州的圣罗伯特的第　21　家　沃马特商店。

那些参与设店的人必须在土木工程结束后，让开店的一切事项　就绪，然而常常事与愿违。

有一次我们接管一家新店，停车场尚未完工，尚　未铺路面，也没有划分停车道，甚至没有停车区或其他各种标志。

所以，我　和商店的经理加里·赖因博思商量，应尽力避免在商店开张时造成混乱的局　面。

后来，当看到一家快餐店老板的送货车上装满了大油桶时，我们眼睛一　亮。

经商议，我们以后以优惠价向他供应油品，但他在开幕当天将油桶借给　我们。

我们用绳子和旗帜固定在桶上，拉出了一个临时停车场，那时我们就　这么干。

萨姆要我们把事情做好，只要能做成事，用什么办法他都无所谓。

　因此，我们思维活跃，做事迅速。

我还记得另一次新店开张的情况。

经过努力，我们在阿肯色州靠近　40　号州际公路的莫里尔顿建了一家新店，以取代萨姆一直引以为荣的由原可口　可乐厂改建而成的老店。

我的上司是费罗尔德·阿伦，他要我创一次新纪录，　在三周内将店开出来。

我说，很好。

但他出了个错，延误了一星期的时间，　我们于是只有两周的工作时间。

我们拼命去做，可惜未能如愿。

好不容易在　感恩节那天开张了，结果一塌糊涂。

当萨姆驱车前来视察时，我站在店们口　恭候。

他看到现场乱七八糟，但却没有露出不悦，因为他知道我们确实已经　尽力了，不忍打击我们的积极性。

于是他只说：　“伙计们，商店看上去还不　错。”

说完开车走了。

很显然，我大部分的时间都用在视察和奔波上，了解我们的店是否在做　该做的事，我给我们所有的经理压上很重的担子，也要求他们亲自下商店检　查工作。

我的工作方式是将商店的日常管理责任下放给他们，如早期的费罗　尔德·阿伦和罗恩·迈耶，后来的杰克·休梅克，最后是戴维·格拉斯和唐　·索　德奎斯特。

所以，我的任务是挑选优秀人才，然后便赋予其最大的权限和责　任。

曾经有人间我是不是一个大事小事都要参与的或爱伸手揽事的那种管理　者。

我认为，作为管理者，我却更喜欢到处巡视，在巡视中我会关心大小事

情。

我让经理们自己决定事情，倘若他们有错，我也会提出批评和建议。

我　对数字特别感兴趣，因此非常关心商店的经营报告，以及从各方面获得的信　息。

我想，这种管理风格多半是由我们的特点和本能决定的，我既能充分施　展自己的长处，又能依靠别人来弥补我的不足。

如前所述，我很早就发现自己对记数有特别的天赋。

我对人名或其他许　多事，就不如对数字那么敏感，任何数字几乎过目不忘。

所以每周六早上两、　三点钟，我就来到公司，在开周六会前逐一阅读一个星期的各项统计数字。

　从这些统计表上我可看出每家分店的经营情况。

尽管很长时间不到那家分店　去了，只要略为提醒我一下，诸如经理是谁，我便可以记起他们本周的经营　状况和工资开销等等。

我固定每周六早上阅读一家分店的统计资料，　一般　每次要读　3　小时左右，读完这些报表之后感觉精神特别好，有时好几天都很　愉快。

如果有人问我，是不是一个做事有条理的人，我会脱口而出　“不”

，完　全不是。

按部就班地做事会降低我的办事效率，?