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第15部分（第3页）

1974

78

1亿　6千　8　百万

1976

125

3亿4　千万

1978

195

6亿　7千　8　百万

1980

276

12亿

在　70　年代早期，我们一些折价业的同行，大多是彼此无竞争关系的区　域性的连锁店，组成了一个合作研究群体。

与他们交流了情况之后我才发现，　沃马特的成功实在令人叹为观止。

他们只是惊异，乃至无法相信，我们能建　那么多的分店。

其他同业兢兢业业，一年也只能开办三、四家，最多五、六　家商店，而我们一年却要开　50　家商店。

这使他们困惑不解，老是询问我们：　　“你们到底是怎样办到的呢？这怎么可能呢！”

然而我们确实做到了，我们已处于事业的顶峰。

在销售量增长的同时，　利润也成倍增长，从　1970年的　120万美元增长到　1980年的　4100　万美元。

　从理论上看，我们似乎不可能做到这一切，我们只是不断增加人手，并注意　最大限度地发挥人们的力量和才智。

不过，请不要误解，我们也为自己的成　长付出了痛苦的代价。

　费罗尔德·阿伦：

最大的问题是人力问题——挑选优秀人才，并在短期内将他们培养出　来。

我们的机构相当精简，商店里绝无冗员，因此，要求他们把事做得又快　又好。

回顾我在赫斯特德商店和纽贝里商店时，若想要成为培训部经理，没　有　10　年的工作经验根本不会加以考虑。

在这里，萨姆也用没有实践经验的　人，给他们　6　个月时间在实践中进行训练，如果他认为谁表现良好；具有潜　力，善于经营商店和管理下属，那萨姆就会给他一次机会当经理助理。

他会　派他们去协助开设新店，然后才有机会负责经营自己的分店。

我在想，他们　中大多数人不大可能会当经理，但萨姆大胆启用新人，并证明了我的看法错　了，他最后使我相信，如果聘用一个缺乏经验和专门技能的人，只要他诚心　学习，努力工作，就能用完成任务来弥补缺陷。

实践证明十次中有九次确是　这样，这也是我们能快速发展成长的另一个原因。

我们尽可能多地发展商品项目，并尽可能地给予各分店以必要的支援。

　但在　70　年代初，沃马特的分店经理们尚须独当一面，自己促销商品，自己　解决运货的问题。

托马斯。

　杰斐逊　（沃马特早期的地区经理，曾受雇于斯特林商店，现任执行经理）：

大多数商店一年中总要举行几次在大街上设摊促销商品的活动。

在那些　日子里，我们于周未在大街上卖出商品的营业额同平时在店里卖出的一样　多。

众所周知，我们把部分停车场圈了出来，请来一个乐团助兴，进行促销　活动。

我们把店里有卖的一种橡皮艇放在锯木架上，在每条艇中放上同类商

品。