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第19部分（第1页）

答：我认为，在棒球中，小公司就相当于棒球分会，这是一个方法。

在我最能干的朋友中，有一个人购买了所在行业内许多小公司的少数股权。

当我说这么做没有意义时，他说：“我购买了分会的棒球队（即美国棒球联合总会属下培训球员的棒球分会）。

我把我年富力强的年轻人派到这些公司中工作，这样他们就能独当一面。

他们所做的与大公司的CEO所做的一模一样。”

同时，你知道这些年轻的管理者在他们新的岗位上必须学习什么吗？我的朋友继续说：“我们的生物学和化学博士比看门人多，而且他们必须认识到他们的客户不是博士，干活的人也不是博士。”

换句话说，他们必须学习说话，而不是在黑板上书写公式。

他们必须学会倾听，而与他们说话的人并不知道回归分析是什么。

他们基本上必须认识到尊重的意义和重要性。

问：认识到这个问题真困难，更不用说言传身教了。

答：你必须关注人的绩效。

个人必须肩负起明确自己要做出什么样的贡献的重任。

我们必须要求人们思考今后18个月或2年中他们能为公司做出的最大贡献是什么，在这里，“要求”

这个词是命令，丝毫没有商量的余地。

然后，他们必须确定与他们共事和领导他们的人是否认可和理解他们做出的贡献。

尽管这个问题似乎是显而易见的和绝对必要的，但是大多数人都不会问自己这个问题。

当我问他们能为组织做出哪些贡献时，他们显得很兴奋，并且喜欢回答我的问题。

随后我接着问：“你将你能做的贡献告诉过其他人吗？”

答案经常是“没有，那样会很傻，因为他们都知道。”

但是，“他们”

当然都不知道。

在100年以前的单一经济中，大多数人都知道其他人在做什么。

农民知道大多数农民在做什么，工厂的工人也知道其他工厂的工人在做什么。

佣人对其他佣人的工作了如指掌，而且参与单一经济的第四类人——手艺人也是如此。

没人需要进行解释。

但是现在，即使在同一个组织中，没人知道其他人在做什么。

与你共事的每一个人不知道你在工作上的轻重缓急。

如果你不问，也不说，你的同事和下属就会瞎猜。

问：这种缺乏沟通的现象的后果是什么？

答：如果你不与别人沟通，你就不会做你擅长的事情。

举例来说，我班上的工程师无一例外地说他们半数以上的时间都用在报告的编辑和润色上，而这也是最不适合他们做的事情。

别人甚至不知道他们不得不撰写和反复修改这些报告。

但是，他们的周围有许多主修语言的人适合做这项工作。

人们很少注意到自己的优势。

例如，在思考很长一段时间后，一位工程师告诉我，他实际上擅长的是最初的设计，提供基本的想法，而不是填入最终产品的详细信息。

在那之前，他从没有告诉过任何人，甚至他自己。

问：你不提倡孤立的自我分析，是吗？

答：是的，我不提倡。