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第3部分（第1页）

月之后，六大煤气公司开始大幅降低煤气的价格。

两年之后，他们又组织了煤气联合体，来进一步对付新兴的照明工业，煤气变得远比电力要便宜。

那时候看起来，爱迪生是凶多吉少啊。

但爱迪生显然不是一个只懂技术的科学怪人。

首先，他努力争取当时华尔街大财团的支持，包括他的照明系统试点所在的德瑞赛尔·摩根公司，还有富可敌国的威廉·范德比尔特—当时美国最大的煤气类股票的所有者。

更重要的，也是作者所称道的，是爱迪生匠心独运的“坚实设计”

。

爱迪生充分估计到了他可能面临的困难。

在设计电力照明系统时，他尽量采用既有的煤气系统的设计元素，使他的电力系统易于被大众理解与接受，同时也保持了新的电力系统在技术上的优越性与发展潜力。

换言之，新技术的发明人面临的挑战是在设计新技术的时候，展示一部分旧元素、一部分新元素，同时保留一部分元素引而不发，暂时不展示给公众，留下发展空间。

爱迪生一开始就清楚地知道他的电力系统的未来潜力，“给您带来灯光的电线也将给您带来动能和热能。

动能可以用来运行电梯、缝纫机或任何其他机械装置；热能可以用来做饭……”

按技术本位的观点，爱迪生应极力宣扬这些革命性的前景才对，但爱迪生没有这样做，相反，他非常谨慎地暂时藏而不露这些先进的技术元素，努力地把电力系统展示成一种与既有的煤气系统尽可能相似的照明系统。

第一，他采用中央集中供电设计。

虽然敷设地下电缆使得集中供电远比独立的供电系统更昂贵且技术上更不成熟，但集中供电照明向大众展示了一种他们所熟悉的照明系统；第二，虽然爱迪生的电灯的安全性、耐久性，灯光的清晰度、稳定性都比旧的煤气灯好，但他决定使用与昏黄煤气灯差不多一样亮度的灯泡；第三，爱迪生坚持把电线埋在地下，而不是像电话线或电弧灯线一样架在空中，尽管他面临因此而产生的大量电力损耗；第四，爱迪生坚持像煤气公司一样，通过按时读表收费，而不是按照灯泡个数收费。

虽然因为没有成熟的电表，他不得不让他的客户免费用电六个月，但这却留下了使用多种电器的发展空间。

爱迪生的故事告诉我们，人们不仅生活在技术的世界，更生活在一个制度的（institutional）世界。

这个制度是现代西方社会学新制度主义学派（New　Institutionalism）广义上的制度，不仅包括规范人们行为的政府法律、道德标准与职业规则，同时也包括人们思考的方式、框架与逻辑，甚至意义本身。

回想当初英国议会听证会上的专家们，他们并不是傻子，只是“身在此山中”

而已。

爱迪生面临的技术上的竞争对手不足惧，但他面临的制度对手则体大量重，足以把他的天才设想扼杀于襁褓当中，不使用像“坚实设计”

这样的方法来化解制度对手的恶意，同时保持技术上的可延展性，百年之后我们在这里念念不忘的，可能不是爱迪生，而是另外一个技术上“不过尔尔”

却世事更为洞明的发明人了。

创新者常有，能否使创新为大众所接受，使之制度化、日常生活化，创新者的高下则判若云泥。

回到IBM的广告文案，可见其用意之深之妙。

我不是计算机专家，从广告正文看，所谓随取即用的电子商务是指：“通过互联网购买电子商务服务，包括基本架构、具体使用，甚至整个业务流程。

迅捷、可靠、便宜、灵活……就像煤气或电力……下一个公用事业总在那里，想用多少就用多少。

没有巨大的起始成本或重大的技术决策，只需要把基本架构、集成和安装交给电子商务专家……”

至于它们能否像爱迪生的电力系统一样，真正成为“下一个公用事业”

，我们且拭目以待吧。

寻找核心竞争力

增一分则太肥，减一分则太瘦。

核心竞争力（core　petence）又称核心能力，是普拉哈拉德（C。

　K。

　Prahalad）和哈默（Gary　Hamel）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的概念。

它指的是多元化经营的一种模式，即所有进入的产业都有一个共同的圆心—核心竞争力。

他们着重分析了一些日本公司围绕核心技术进入多种相关行业的情况，如佳能公司的光、图像、微处理一体化的能力，索尼公司的微缩能力，本田公司的发动机能力等。

核心竞争力很快成为业界的流行词汇，大有CEO们见面必谈核心竞争力之势。

但后来大家使用这个词时，不再限于多元化公司的核心技术能力，而泛指一个公司比同行做得好，能够给公司带来持续成功的某方面的知识、技能和能力。