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第7部分（第2页）

我个人非常欣赏华为在其公司基本法里面所提到的从贤不从众，所以我考虑再三之后，将其作为这一节的题目。

如果一个公司想拥有持续性的爆发力，那么，〃从贤不从众〃是一个必须的条件。

首先，让我们看一些大家耳熟能详的例子：

商鞅在变法的时候，几乎得不到秦国贵族的支持，如果商鞅从众的话，秦是否能灭六国将是一个很大的疑问，中国的历史也可能因此而改写。

杰克·韦尔奇在最早推行他的数一数二策略的时候，被人们认为是极度血腥的，甚至送了他一个〃中子弹杰克〃的外号，而MBA的教材甚至将他的改革作为反面案例。

如果这个时候韦尔奇退却的话，他将不可能成为经理人的教父。

至于颇有争议的华为，如果不是任正非的坚持和偏执，我敢保证，即使这个公司还存在也充其量是一个二流的通信设备批发商。

……

当一个道理被世界上大多数人所理解的时候，那么，这个道理也就大幅度贬值了。

如果一个决策或转型要等到公司内的大多数人都能够理解，行动的最好时机也就基本丧失了。

当然，必须要说明的是，从贤不从众很容易成为独裁者的借口。

何为贤？这本身就有一个标准的问题，所以这个问题说来说去，企业的最高领导还是最重要的一关。

毕竟，企业的最高领导可以影响和制订游戏规则。

我个人的看法是：在企业的创业阶段要适当多一些独断和集中；当企业的发展到了一定规模后，为了降低系统风险要逐步增加民主的比例，这样虽然效率可能稍微低一些，但风险也低一些。

好了，让我们再来看一下如何将从贤不从众贯彻到底吧！

第一，设立何为贤的标准。

我相信这是从贤不从众的先决条件。

在企业的创业阶段，往往不存在太成型的管理团队，一般来说最贤的就是创业者本人。

这个时候创业者只能要求自己的判断尽可能不出问题，在企业还是小型规模时基本上都只能这么做。

而对于中型和大型企业，企业需要将贤者提拔到重要的岗位，让贤者组成企业的核心管理团队并分享权利。

这实际上就需要建立一个晋升体系，而晋升则需要一个考核制度。

没有绩效考核意识的公司，无论在用人还是在管理上，风险都会非常巨大。

选贤的标准就是晋升的标准。

在晋升的标准方面，企业应当将绩效考核制度当作晋升的重要依据。

但是，企业也不能将考核当作用人的惟一依据，否则，企业永远不可能启用空降兵，因为空降兵在这个企业内还没有进行考核嘛！

另外，企业在用人的角度上需要考虑到人员的潜质。

第二，聘用外脑或者是空降兵，让你的组织里贤人比例加大。

在企业发展的过程中，当局者由于身在庐山中而不识庐山真面目，而且在知识爆炸的年代要处处成为专家也不现实。

在这种情况下，适当找一些企业外的贤者来参与决策和提供解决方案就变得十分重要。

全球500强几乎都有雇佣顾问公司的习惯，这可以得到很多更加客观的建议，而且由于顾问公司在企业内没有过多的瓜葛和利益，更能够保证中立性。

而更加快捷和直接的方式就是，别自己培养什么大贤了，给猎头公司一个委托，让猎头公司来帮助你引进一个空降兵。

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