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第11部分（第2页）

品牌价值背后包涵了消费者对品牌的依赖性，对品牌文化内涵的向往。

消费者愿意为自己购买的品牌支付更多的货币，从而使该品牌产品得以溢价销售，企业因此可以获得超额利润。

3。

　品牌延伸。

品牌形成后，可以利用消费者对品牌的依赖来增加原有的生产线，使品牌的产品组合得以扩展和延伸。

扩展与延伸后的产品可以作为原产品组合的补充，同一类品牌的产品，其新品上市后可在短期内享受到扩大市场占有率和实现品牌溢价的市场待遇，从而体现品牌的更高价值。

实例分析：品牌价值是支撑市场销售数据的根本

这几年，中国的手机用户在成倍增长，2004年每百人移动电话拥有量为25。

9部。

中国国产手机2002年上半年的市场份额是19％，到2002年下半年就涨到了30％，2003年则突破了50％，然而近两年，国产手机的市场份额却开始急剧下滑，诺基亚、三星等国际知名品牌凭借雄厚的实力和品牌影响力又在竞争中占据了优势。

手机市场的变迁告诉人们：只追求短期的销售数据，迷信数据，而不提升品牌价值，来左右消费者的心理和行为，这样一旦有风吹草动，脆弱的数据就会改写，市场也会在短期内被竞争对手蚕食。

蒙牛初创之时就开始在央视做广告，尽一切可能提升蒙牛的品牌价值。

借助中央电视台强势媒体的广告投放资源，稳稳占据了消费者的心智，形成值得信赖的品牌形象。

品牌价值有了，市场销售也随即跟上，短短六年，蒙牛牛奶便荣登中国乳业“领军者”

之位。

蒙牛的发展印证了一个颠扑不破的真理：有品牌价值就会有市场销量，品牌价值可以转化为市场占有率，而且是长久的市场占有率。

本土品牌如此，那么洋品牌呢？再来看一看麦当劳和肯德基在美国与中国的不同表现。

在美国快餐业市场中，麦当劳以221亿美元的营业额，13　609家的开店数量稳居第一；肯德基的营业收入是49。

36亿美元，餐厅数量为5　524家，全美排名仅为第七，远远落在了麦当劳的后面。

而在中国市场，肯德基力挫麦当劳，成为中国洋快餐的“老大”

。

目前肯德基已在中国开了1　530家店，麦当劳仅为716家。

两个洋快餐品牌的经营模式基本相同，何以会出现如此大的反差呢？原因或许是多方面的。

但肯德基比麦当劳提前3年进入中国（肯德基1987年，麦当劳为1990年），提前在中国做广告、做品牌宣传却是不争的事实。

在2005年2月，“苏丹红事件”

发生之后，肯德基就产品问题向消费者道歉并表示将承担相应法律责任并进行赔偿。

麦当劳则一再声称其产品未用“苏丹红”

，并为近期产品的调价行为做辩解。

两大品牌对同一事件截然相反的反应，也折射出两大品牌差距的深层次原因。

现在尽管麦当劳的广告量平均比肯德基高30％，仍没有迹象表明麦当劳能在短期内赶上肯德基。

肯德基在中国的胜利不是偶然的，靠品牌制胜，借一切有利时机，提升品牌价值正是其成功的关键。

实践表明：一个品牌必须要有自己核心的品牌价值，比如可口可乐给消费者传达的是快乐、让人振奋的感觉；百事可乐则张扬活力，是新生代的选择。

企业不仅要让品牌具有某种价值，更要将顾客因为此种价值而愿意与品牌建立紧密而长久的关系，让顾客乐于购买，形成品牌忠诚。