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第11部分（第1页）

的底和半球形的盖子。

对孩子来说，这的确看起来像“玩具”

。

小女孩抓起一个说：“爸爸，我们能买这个吗？”

哇！

小孩儿居然想买番茄！

她已经到了知道那是什么的年龄，但还很幼稚，不知道这和印着字的普通容器装着的番茄是一样的。

◆　使用体验。

突破性体验容易理解和执行。

它们源自直觉、自然形成，可以帮助人们搭建与产品或服务之间的桥梁。

例如，我们中的一个最近把车子扔在修理部，维修商借了我们一辆汽车暂用。

令我们惊讶的是，代理商对车内的广播频道进行了调整，借用车里的广播频道和我们送去修理的车子里的广播频道是一样的。

这样的改变可能花不了一分钟，却给人们留下了完全不同的印象。

◆　服务体验。

很多产品和服务需要某种形式的售后服务。

不会制造共鸣的组织为了降低成本，将这一环节外包给未接受过专业培训的第三方，甚至减省这一环节，对顾客撒手不管。

善于制造共鸣的公司知道，满意的顾客会和朋友聊起良好的售后服务体验，或者在博客和论坛上发表，也有可能购买更多的产品和服务。

在务实营销公司，我们有一台BUNN咖啡机。

我们最近发现咖啡机漏水，于是拨打了800客服热线，在电话里简单描述了我们的问题。

不到一个小时，客服人员就赶来将问题解决了。

这次令人难忘的体验在我们的办公室里引起了强烈反响。

下一台咖啡机我们会去哪里买呢？

你的突破性体验可能这五项全都包括，但最后可能只专注于其中一项或几项。

究竟专注于哪项取决于你的竞争优势。

设计突破性体验

我们在第二章中讨论过，以创造力、怪念头或猜测为基础的创新可能会创造出突破性体验。

在与世隔绝的公司会议室里有可能创造出（成功的）创新产品或服务。

然而，比起了解市场，猜测过程的风险要大得多。

我们在第五章中讨论过，了解市场的最好方法是深层访问了解顾客的问题。

接下来，我们将讨论如何用访问数据确定突破性产品或服务的特性和创造共鸣器。

首先，我们来看一个例子。

过去几十年，波音（Boeing）和空中客车（Airbus）一直在大型客机市场中对峙。

价值亿美元的产品似乎不符合“商品”

的传统定义，不过商业飞机市场近年来确实已经成为商品市场。