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第5部分（第1页）

行私人银行的定位很清楚，就是做境内的在岸人民币业务，把本币业务做好、做精。

到2009年3月，招行的私人银行总数已经达到了7千户，客户管理的总资产已经超过1400亿元，这仅仅是在不到两年的时间里取得的，招行也因此被《欧洲货币》杂志评为“中国区最佳的私人银行”

。

随着金融危机的加剧，私人银行客户的投资更偏保守稳健，并且将过去的离岸业务转移回国内，选择人民币和亚洲市场投资，给了招行以进一步拓展的空间。

但是另一个问题由此出现：私人银行客户经理的缺乏。

从“金葵花”

理财品牌创立之初，招商银行便在全行范围内推行了个人客户经理制，每一个高端客户都能得到专职的客户经理服务，为客户“量身定制”

各种理财建议、理财产品组合，提供投资资讯，为客户进行中长期理财规划，在全国拥有超过1000名客户经理为“金葵花”

客户提供服务。

而私人银行业务对客户经理的要求更高，一种说法是要变成“私人银行家”

才能胜任。

中国的金融改革和人才培养刚刚起步，国内银行非常缺乏客户经理资源，指望从别人那里招到优秀的人才是不可能的，跳不出这个大环境的招行只好自己培养，而这又是一个成本很高的过程。

招行员工在成为高级客户经理前要能够胜任工作3年左右，这个培养周期不短，而且培养客户经理的数量很难快速增加。

招行从原有的客户经理里挑选，把他们一批一批送到新加坡南洋理工学院培训，然后又从大学生里面招一批有潜质的大学生培养。

招行北京分行从2001年就开始引入客户经理制度，如今也仅有200名对私客户经理。

由于数量少，招行有些客户经理几乎是以1：200的比例服务客户。

这已经接近客户经理服务的极限，因此只有依赖电子沟通方式——电话、手机短信、电子邮件，才能保持一个月与每位客户联系一次的频率。

招行前端的客户关系与外资银行相比并不差，差的是具有高素质、全球视野的投资团队，做不到“全能私人银行”

。

美国花旗银行是全球银行客户管理的佼佼者，花旗银行选派最好的员工加强与客户的联系，高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户，对个人客户提供全面的各类服务，包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游服务等。

花旗银行已实现从出售产品向出售方案转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的订购者。

花旗银行也不仅为客户提供单项产品和服务，而是客户的长期支持者与伙伴。

与花旗这样的行业巨人相比，招商银行的业务划分粗放，客户经理看上去无所不能，但在专项业务技能上又缺乏突出的专业优势。

很多国外的私人银行家都在行业中工作了二十年甚至更长的时间，经历了长期工作和几轮经济周期的历练，经验、阅历都十分丰富，才能在实际工作中准确地把握客户的需求，及时把这些信息提供给后台的产品团队，最终设计出符合客户需求的金融产品。

此外，规模和网点的不足也是制约招行私人业务发展的瓶颈。

网点是银行试探、刺激、挖掘客户理财需求最好的平台之一，这一点电子手段不能取代。

即便是不通过传统的网点，中高端客户也希望通过适当的人际沟通平台与银行进行沟通，只有通过不断地与人而不是网页和纸张的交流，他们才能信任银行的理财能力，才会将自己的资产放心交给银行管理。

要获得高端客户的欢心，招行只有不断完善增值服务体系吸引他们，努力为其提供尊享服务。

比如在机场优先登机、高尔夫练习、健康服务等。

比如无需电话预约，在大部分国内机场实现刷卡登机，让这些有钱人真正感受到不一样的服务水平。

在2009年的博鳌论坛，招行赞助主办的亚洲艺术沙龙受到了参会的各国嘉宾和媒体的关注，纷纷询问马蔚华是否对艺术有兴趣。

马蔚华坦率回答：一方面是尽社会责任，同时也适应了私人银行客户的兴趣与需求。

为了迎合高端客户的需求，招行开始在艺术品收藏鉴赏等陌生的领域试水。

第六章　　首席营销官的魅力（1）

为了企业发展四处奔走，甘当首席营销官。

出众的社交能力和口才是马蔚华个人魅力的来源，让他获得中外人士的一致推崇。