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第56部分（第2页）

为什么很多学说到了中国就要改，实际上是在行为习惯上做了妥协。

私人空间和公共空间混在一起，人我界限不清。

所以在中国，大多数企业管理制度的约束力弱，感情因素的制衡作用很大。

这就涉及另一个问题，组织结构中员工的积极性和创造力靠什么激发。

在中国，有时道德激励比金钱激励更重要一点。

同时群体不同，特点不同，管理的时候必须要有针对性。

年轻人讲绩效、利益，年长者讲感情、论辈分。

文化、习俗在很大程度上制约着管理。

如果有不同种族、不同文化背景、不同年龄段的人存在于一体，这个组织会非常混乱。

这是跨省、跨国大企业生存困难的原因。

所以企业文化不要多元化，习俗尽量不要多样。

企业领导要关注企业文化相对的单一性，有利于员工行为的引导和训练。

高层董事会、经理人文化需要开放，因为他们需要决策，开放和互补有利于减少片面性，提高正确性。

但执行层面多样化带来的是协调性差，所以应当避免。

企业的领导研究管理，目标自己都很清楚，应该把精力放在组织和人事上，也就是组织的变革和人的解放。

未来组织变革的走向是什么，观察历史看出，组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，而管理学说大部分是环境假定下的对抗性博弈。

所以将军是最好的管理者，这也是西点军校出来的CEO多过哈佛商学院的原因。

民营企业怎样进步

很多人都说民营企业管理水平差，治理结构不合理，血汗工资、*等。

其实从管理学角度看很简单，就是组织和人的问题。

民营企业创业者一般都有个转型，即由自然人转成商人，由商人变成领导者的艰难过程，这期间需要让游戏规则也朝这个方向转变，所有的思想、情感、行为方式都朝这个方向做一个变化。

序言（13）

民营企业最大的问题是组织架构，要在不同的阶段采用不同的组织形式。

一开始是合伙制，继而变成股份制，还有可能上市，有国际资本介入。

组织有时像一件衣服，应当先做衣服后长肉，业务量和组织的大小要相应变化。

创业阶段私人家族绝对有利，成本低协调性好。

挖完第一桶金，私人家族就不行了。

李嘉诚强调长江实业不是家族公司，李泽楷回港创业是在别的公司打工，几年之后才到和记黄埔，从很低的薪水一点点干起来。

我理解他的意思，他的公司是一个正规的组织。

15年以前，新世界和李嘉诚公司的规模差不多，但新世界完全是家族化，不用职业经理人，现在业务萎缩得很小了。

这就是组织的张力造成的两种结果。

ⅩⅩⅦ民营企业一定要提前布局，让组织提前发展，甚至超越业务发展。

民营企业初期有活力，当全社会都有活力的时候，自我约束就很重要了，有动力无约束反而成为劣势。

国企是有约束无动力，我们公司把资源和体制做了一个调整，保持动力，把国企的约束力给自己加上。

民营企业能复制的组织形式，一类是机关，一类是家族和江湖。

有的民营企业发的文件像红头文件一样，老板写的文章像杂志社论一样。

另一类不知不觉中把公司办得像家族、江湖，这是不自觉地把组织复制得过分中国化。