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第41部分（第1页）

善很有好处。

但企业应该承担多少社会责任呢？天天承担，社会信誉好了，公司不赚钱了。

承担得过多会伤害到企业的财务制度、收益，伤害到股东的权益。

承担社会责任的限度是什么？做出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机，出于牟利，出于道德心，还是出于外部压力。

一般情况下道德心最弱，外部压力最大，牟利排第二。

*公司做善事主要围绕健康，最终落脚点是产品，长远看对企业有好处。

第五个悖论是破和立。

与第一个悖论程度不同，转型与发展基本上还是在“改”

，破和立则是兼并和重组。

破和立都有道理，但领导者的目标是不变的，就是要生存得更好。

五大难题，考验管理者的水准。

验证看绩效，过程是煎熬，在五大极端之间找平衡。

管理的几个常见问题

一个管理者容易犯错误的地方在于弄不清楚是管理自己还是管理别人。

一个人印了名片当上总经理之后，你会发现他开始抱怨别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法做事，而且只要管理不好就是别人的错。

实际上，一个人群行为的发动者是其组织者，也就是董事长、总经理，目标是他们定的，组织架构是他们定的，他们牢牢把握主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上。

伟大的人管理自己而不是领导别人。

ⅩⅩⅣ有一个例子，可以教我们分清什么是重要的事和紧急的事。

客户投诉是紧急的事，员工没有权力，老板可以做主，一下解决了，虽然老板有成就感，但他做了别人的事。

真正重要的事是建立制度，设定服务章程。

只是做紧急的事，都是在管理别人或代替别人管理。

学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。

我们公司6年前客户投诉比较多，局面很乱，后来下决心建立了三层次的客户系统，顺利分流，现在80％的问题在部门以下就解决了，到经理层面的也就20％，需要我直接处理的紧急事件每年也就一两件。

还有一个在组织里比较难管理的事情，就是“中国特色”

、“地方习惯”

。

这是我们剪裁西方理论最难的地方。

为什么很多学说到了中国就要改，实际上是在行为习惯上做了妥协。

私人空间和公共空间混在一起，人我界限不清。

所以在中国，大多数企业管理制度的约束力弱，感情因素的制衡作用很大。

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序言（12）

ⅩⅩⅠ这就涉及另一个问题，组织结构中员工的积极性和创造力靠什么激发。

在中国，有时道德激励比金钱激励更重要一点。

同时群体不同，特点不同，管理的时候必须要有针对性。

年轻人讲绩效、利益，年长者讲感情、论辈分。

文化、习俗在很大程度上制约着管理。