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第16部分（第3页）

序言（3）

大多数的经济学家都认为中国大陆是个世界工厂，惟独德鲁克认为中国未来将是“全球服务市场”

。

他同时大声疾呼全球四个新市场已到来了：第一，通往新市场最快速的捷径是电信与信息；第二，环境新市场，包含水与空气净化设备的市场、农业生物市场和能源市场；第三种市场根本就不是新市场，如基础建设，尤其是大型运输系统如公路、铁路、桥梁、码头及机场；第四种市场，它是由人口统计学创造的市场，包括人寿保险、养老基金及退休基金等。

世界的经济形式已在转变，据统计，目前传统的商品贸易仅占一国贸易的13，其余23都是服务业型贸易，而跨国投资的行为，也渐渐转向由各种不同形式的“联盟”

来进行。

中国将是未来的主角之一。

为此，零售业的信息革命，顾客已不需要费事寻找销售员或店员，因为他们一走进商店就知道商品在哪儿，颜色、型号、价格为何，也就是说：“服务就是提供信息。”

沃尔玛的真正成功，大部分则归功于它对零售的新定义——“与其是商品的流通，倒不如是销售的流通”

。

这个概念把从制造到销售的整个流程结合起来，而这整个理念的基础，是建立在“立即反映客户购买的真实情况上”

。

这样的变革让沃尔玛得以裁减了3层仓库与传统零售业13的成本。

宜家之所以能如此成功，它开创了“北欧设计＋当地风格＋就地制造＋现地配送”

的产销方式，更把这种设计中心发挥得淋漓尽致。

除此之外，宜家之所以能够物美价廉的主因，是它了解到家具制成品的成本，有一半是用在最后的组装上。

如果每个部分都经过精密的设计和制作，再附上清楚的说明书，连不懂机械的人也可以自己组装，又可增加乐趣和成就感。

像沃尔玛、宜家都不是解决问题的高手，而是创造机会的赢家，因为解决问题只能减少损失，唯有把握机会才能创造顾客。

在中国相当多数的企业都是家族企业，究竟家族企业如何经营？德鲁克提出忠告：“只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存，并得到发展；假如企业的营运是服务于家族，则将两败俱伤。”

在“家族企业”

这个词中，重要的字眼不是“家族”

，而应该是“企业”

。

不论是世界级的企业或是家族式企业，都是以“信息为基础的组织”

，既然是“信息”

型的企业，知识工作者就无法单独作业，必须以团队的模式运作。

为此，德鲁克指出三种不同的团队运作模式，实为极有价值的做法：第一种团队是棒球队型；第二种团队是足球队型；第三种是网球双打型。

为此，各企业选择适合自己的团队，所谓团队，换句话说就是工具，因此，每个团队设计都有各自的用途、特点、要求与局限性。

不管企业或团队如何成功，也不论如何卓越，还是面临了挑战和危机，其真正的原因不是因为我们做错了事，而是因为时代的巨变，企业或团队的基础假设已不再合乎现实了。

德鲁克创建了“经营之道”

理论，该理论分三部分：第一，有关企业环境的假设，即有关社会和社会结构、市场、顾客及技术的假设；第二，有关企业特殊使命的假设；第三，有关完成企业使命所需的核心能力。

而有效的经营之道则包含：有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况；在三个领域中的假设必须相互适应；经营之道必须被整个企业知道且理解；经营之道必须不断地接受检验。

好的经营之道必须有自我革新的能力。

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序言（4）

我们一直想寻找一位拥有神奇魔杖的经理人，期望他能使企业起死回生。

然而，建立、保持和更新一种理论，并不需要依靠像成吉思汗或达·芬奇这样的人物；这依靠的不是天赋，而是努力工作；这里需要的不是聪明，而是责任感。

这就是“首席知识工作者”

——企业CEO的职责。

我们不是掌握“趋势”