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第7部分（第2页）

诚信是什么？就是踏踏实实做事，老老实实做人。

韩国历史剧《商道》上讲：“商道即人道。”

将这种观念引申到现代市场竞争中就是，一个企业只有靠诚信经营才能够将企业做大做强做长，反之，如果一个企业为了谋取一时之利，不惜跌破商业道德底线，采用不正当竞争手段打击竞争对手，终有一天，会被市场规则所淘汰。

信息化征程

随着苏宁连锁经营在全国范围内的规模扩张，管理的有效控制开始成为必须要思考的问题。

如何实现整个连锁体系的信息集中控制？如何建立面向庞大客户群的有效服务？如何通过优化供应链来提升和供应商之间的合作效率？如何根本性地提高与整合本企业的“集团总部—分公司—门店”

的管理模式、管理职能、经营方式、经营手段、核算水平，以及信息共享？如何优化重组企业的“物质流、资金流、信息流、服务流”

，为企业的快速、稳健扩张提供技术保障？

从实践经验看，针对这些问题的解决，最有效的办法就是通过信息化管理来实现。

沃尔玛等跨国连锁的卫星传输信息系统，麦德龙、家乐福、欧尚等企业的基于INTERNET的信息系统等，很好地解决了连锁管理面临的地域分散、品种繁多、信息处理量庞大等问题。

沃尔玛用于全球连锁管理的一颗卫星，占了几栋楼的计算机房，支撑4200个连锁店的配送。

显然，“信息化”

已经成了所有商业连锁企业发展战略的核心竞争力，也成了连锁发展的必经阶段。

领航（2000～2004年）（6）

作为全国性的大型连锁企业，苏宁在2004年的时候已经进驻全国60多个城市，拥有200多家门店，这样的地域范围和规模使得苏宁在经营管理控制上的问题尤为突出。

如何积极有效地解决这些问题，减轻这些问题对企业核心竞争力的削减，避免企业经营的失控，已经成为苏宁生死攸关的战略课题。

对此，张近东说：“零售行业已经是高科技行业，未来管理创新的载体就是企业信息化平台，这不仅是苏宁维持和提高连锁管理水平的有效途径，也是苏宁连锁经营不断发展壮大的重要资源。”

然而，“不上ERP是等死，上ERP是找死”

。

纵观中国企业的信息化历程，很多企业为了生存、发展需要，抑或是追随管理潮流，纷纷上马信息系统，动辄投资几百万，甚至上千万，很有魄力地推进企业信息化，但巨额投资并不总是产生现实成效，很多企业在上马信息化之后，非但没有换来企业经营绩效、管理能力和水平的显著提升，反而因为信息化牵一发而动全身的必要调整致使企业从原本正常有序的业务运作走向彻底的混乱无序。

很多企业被搞得生不如死，怨声载道，最终半途而废，这就是所谓的“信息化悖论”

。

那么，实施信息化管理究竟有没有规律可循呢？当信息化的重任落到苏宁的身上，苏宁是如何有效解决的呢？

首先，苏宁的经验是，信息化是企业的“一号工程”

。

因此，领导层的战略眼光和推动意识对信息化的成功至关重要。

而事实上，早在1994年，张近东参观日本、香港的一些公司后，就亲自推动苏宁实现了业务的电算化运作，1999年明确提出“E连锁”

概念，在当时，没有行业先例，没有可借鉴的经验，张近东就根据苏宁的需求来决定要不要上信息化，如何上信息化。

而到了2000年，他又推动企业开始全面推行管理的信息化。

张近东清楚地意识到，信息化的实施工作是一项巨大的系统工程，牵一发而动全身，需要企业各体系、各部门在统一的规划下，协调一致地开展工作，所以这项工作需要具有企业调度大权的企业高层领导参加，才能行之有效地开展企业信息系统的开发和实施工作。

如果只凭少数信息化的专业人员推动这项工作是极为困难的。

与此同时，企业上马信息系统是一项投资巨大的工程项目，企业高层领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项一开始就需要得到企业高层领导的支持。