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第15部分（第3页）

（5）方法：完成工作的手段与做法。

（6）责任人　：即谁来完成整个事项，承担最终责任。

对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。

这样，不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个人能力、经验、权力和地位无关；反过来，不管是谁如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭到“封杀”

。

不仅如此，流程还使得每件工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的，都能追查到，这样，流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。

流程还使各部门各岗位的工作更有预见性和计划性。

如苏宁每年召开的全年营销工作会议的流程及内容就包括：

（1）开会的时间。

（2）开会的内容。

（3）召###议的部门和会议主持人。

（4）参加会议的部门和人员。

（5）开会之前所要准备的材料及材料提供者。

（6）与会者参会之前要做的准备。

（7）会议要达到的目的和结果。

（8）对会议结果的处理与跟踪。

（9）会务组织的部门和工作要求。

根据这个会议流程，相关的每个部门、每个人员都很清楚地知道自己应该做什么，什么时候做，所达到的要求，相信照着这个流程，会议的效率一定会很高。

值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作。

流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏的环节或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。

在此，客户不单指企业外部的客户，它还包括企业内部相关联的部门和岗位。

我们都知道，连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，并且在这个基础上不断地复制延伸。

这在苏宁看来，就是科学管理理论在流通领域管理实践中的延伸、复制和再创新。

工业革命时期，蒸汽机的广泛推广和使用促使了自动化生产成为现实，社会生产力也随之得以大大提高，但与之不相匹配的是，大量工人因为缺乏标准化的训练、科学化的操作方法，导致了先进工具运用的不熟练，进而出现了管理上的不适应，效率低下和成本浪费是那个时期生产领域的典型特征。

在这样的背景下，一个名叫阿尔弗雷德·泰勒的美国人在工厂不断进行试验，系统地研究和分析了工人的操作方法和动作所花费的时间，并将其总结成高效生产的普遍规律——这就是科学管理的源头。

科学管理强调操作方式标准化、培训标准化、工艺规程标准化，推行计件工资报酬制、管理和劳动分离。

这些基本的管理原则随之带来的就是高效率、低劳动成本，最终扩大了再生产，造就了一个大工业生产时代。

然而，以现在的眼光来看泰勒的科学管理，我们不难发现，科学管理体系中的标准化管理思想有着很大的局限。

首先，他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即“经济人”

假设；其次，泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；更重要的是，“泰勒制”

仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

苏宁所追求的标准化管理显然不是简单的复制大工业生产时期的标准化管理思想，而是将标准化和“以人为本”

的管理精神一起植入到苏宁的家电连锁经营体系之中，即在连锁标准化管理的前提下，苏宁的每一个员工都要对工作、对同事建立起责任观念；都要有很强的敬业心和事业心；从公司到员工个人都要把注意力从利润分配转移到增加利润上来。

这样，通过双方的努力，企业就能够创造出比过去更大的利润，从而使员工和公司一起分享利益，进而获得员工和公司之间同呼吸、共命运的关系。

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