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第27部分（第4页）

当时有许多人认为他简直发疯了。

我们的人觉得在门口安排人员是浪费金钱。

他们只是未能看到萨姆和　丹·麦卡利斯特所看到的——即迎宾员会为诚实的顾客们送去一个温暖、亲　切的问候，但对小偷则能起到一种警告作用。

他们对此一直表示反对。

有些　人努力说服萨姆放弃它，有些人则试图忽略它。

萨姆只是不断推行该想法。

每个星期，每次会议，他都会谈到迎宾员。

　每次当他走进一家商店而找不到一个迎宾员耐，他就会发火。

渐渐地，他说　服了每个人接受他的做法。

我说那可能要花上一年半时间，因为他们的确表　示反对。

但萨姆坚持己见。

我猜他的这一想法到　1989　年变得更为坚定，当时他走进伊利诺伊州的　一家凯马特商店，发现人们在店门口也安排了迎宾员。

如果说迎宾员是多年来我从员工那里汲取的唯一好想法，那么我仍然要　说的是，访问商店和倾听员工的意见可能是我作为总裁对时间的最有价值的　利用。

但是事实上，我们最好的想法通常的确来自于商店内的员工奇書網電子書。

但是，

我应该说明迎宾员的想法却是一个例外，因为我一般并不倾向于那些要求增　加人员和费用的想法。

保持精简，反对官僚

任何时候，一家公司若要像沃马特公司那样迅速增长，它就会产生许多　重复的机构，而且会有可能我们不再需要的商业领域。

没有一个老板或雇员　会真正喜欢这类事情，这是人类的天性，没人希望裁掉自己的工作或者裁掉　自己员工的工作。

但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保　整个公司有一个稳定的未来。

我处理这个问题的某种方法是，坚持遵循当我们只拥有五家商店时所采　用的相同原则。

那时，我试图以　2％的一般管理费用结构来进行经营。

换句　话说，用　2％的销售额就足以支付我们的采购费用、一般管理成本、我的工　资和巴德的工资——以及我们开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增　的工资。

不管你相信与否，从五家商店发展到两千家商店，我们从未更改过　那条原则。

实际上，我们今天经营的一般管理费用百分比要比　30　年前低得　多，而且那还包括计算机支持和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不　是分销中心运营的实际成本。

的确，它包括了我们从中心为各家商店提供供　应支持的每项费用。

有些零售业的人士曾询问我从何得出　2％的原则，事实上我是凭空想出　来的。

在早期，大多数公司支出其销售额的　5％来进行一般管理。

但我们总　是力求精简。

我们用较少的人员经营，而且我们的人干得比其他公司员工要　多。

我想我们大家都起早摸黑地干。

那一直是我们的传统——也是我们的痹　好，即我们要比竞争对手更具生产力、效率更高。

而且我们已实现了该目标。

许多第一次来访的客人都会对我们经理人员的办公室感到惊讶。