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第27部分（第2页）

现在，我们拥有称为地区采购　员的员工，他们协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。

我最喜爱的一　项采购计划称为　“吃吃自己做的菜”

。

每个季度，每个采购员都必须去一家　不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。

我敢保证，一旦　他们吃过几次自己做的菜，就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海　滩浴中送到堪萨斯州的海厄瓦萨。

将责任和职权下授

我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工　作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。

当公司规模还较小时，　我可能没那么快想到授权这个问题。

但作为管理理论的勤奋学习者，我在　70　年代时开始阅读　W　·爱德华兹·戴明的著作，他是一位著名的统计学家，他　教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识。

后来，海伦和我去日本　和韩国旅行，那使我想出一套不同的做法来改进我们公司的经营。

那可能是　我第一次想到可以用某些方法来加强我们的团队精神以及将更多的权责授给　商店里的员工们。

我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。

我们　将它称为　“店中有店”

（Store　Within　a　Store），它其实非常简单。

许多　大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品　放上货架的雇员而已。

但是我们让这些部门经理们有机会在竞赛的早期阶段　就能成为真正的商人。

即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训　练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和　培养做生意的技巧。

我们有很多这样的例子，许多人因工作经验而激起雄心　壮志，他们半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职，我希望　有更多的人能够这样。

同样，我们以前早就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件　事都当作机密，只有这样授权才能起作用。

　“店中有店”

的方法是让我们的　部门经理管理他们自己的业务，有时其营业额实际上比我们最初的沃马特商　店还要大。

所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。

我们　让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他　们去争取好成绩。

我们一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。

同任何大零售商一　样，沃马特公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也　是每家商店都要销售的。

但我们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权　限。

订购商品的权责归部门经理，促销商品的权责则归商店经理。

我们的采　购人员也比其他公司的人员拥有更大的决定权。

我们严格管束他们，因为不　能让他们过分自大，以为自己无所不能。

然而，事实是我们的采购人员——　就像商店内的员工们一样——在承担职责方面处于零售业的领先地位。

促使员工提出各种想法

这与将权责下授是相一致的。

我们总是在寻求新的方法，以鼓励我们商　店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。

我们经常在星期六　早晨的会议上这样做。