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第22部分（第3页）

如果你的进货价是　1。

25　美元，你就是在浪费别　人的钱财。

有几次我们曾经讨价还价得很厉害。

你必须丝毫不让步。

大家都不肯妥　协，因为他们要为自己的利益着想，而你得为顾客着想。

我曾经威胁普罗克　特一甘布尔公司将不再买他们的产品，而他们说，　“没有我们的产品你肯定　不行。”

而我说，　“瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上，而把价格　便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置，你就等着瞧吧。”

他们　很恼火，就去找萨姆，而他说，　“不管克劳德是怎么说的，事实的确如此。”

　现在，我们仍与普罗克特一甘布尔公司保持着良好的关系。

这已成了一个众　所周知的事例。

他们学会了尊重我们。

他们知道不能像对待其他人那样恐吓　我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。

那时，我们当然非常需要普罗克特一甘布尔公司的产品，而没有我们，　他们的生意也不会坏。

如今，我们是他们最大的主顾。

不过，这种情况直到　1987　年后才出现，从那时起我们把供应商与零售商间的一种根本的敌对关　系转变成双方——两家服务于同样顾客的大公司——均能获利的合伙关系，　我们想这或许将成为未来的一股潮流。

你也许不相信，虽然我们那时规模已　经很大，但普罗克特一甘布尔公司的管理人员从来不到沃马特公司来谈订货　问题。

我们让采购员直接与他们的销售员较量，然后双方接受讨价还价的结　果。

后来有一天，我在本顿维尔的密友和长期的网球搭档，乔治·比林斯利，　打电话给我，请我同他一起乘独木舟游斯普林河。

他说他带来一位老朋友叫　卢·普里切特，当时是普罗克特一甘布尔公司的副总经理，他想跟我会会面，　谈谈与我们两家公司都有关的事情。

我应邀前往，结果这次乘舟旅行成为我　与乔治同游中最富成效的一次。

　卢·普里切特：

在游河途中，我们一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨。

双　方都把焦点放在最终用户——顾客——身上，但双方又都各行其是。

双方信　息互不沟通，没有共同计划，没有系统协调。

两大巨人各走各的路，对这种　过时体制导致的额外成本负担视而不见。

事实上，我们当时的沟通，最多也　只不过是通过相互偷偷从门缝里塞纸条的方式来进行的。

结果，我们把两个公司的各　10　名最高层管理人员召集到本顿维尔，大　家在两天中推心置腹地进行沟通的交流。

不出　3　个月，我们成立了一支由普　罗克特一甘布尔和沃马特两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的　供应商一零售商关系。

我们以合伙方式来开展业务，其中最重要的成果之一　是，我们开始用计算机来分享信息。

普罗克特一甘布尔公司可以监视沃马特　公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计　划。

我们用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新　的天地。

随着普罗克特一甘布尔公司和沃马特公司建立合伙关系，其他许多公司　也开始把供应商视为重要的合伙人。

这种合伙关系也成为我们与其他许多供　应商关系的榜样。

以今日的情况而言，我们不只注重产品的质量和价格，而　且由于我们规模庞大，我们的唯一办法是和我们的供应商坐下来，一起商量　成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。