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第22部分（第2页）

有时候，这个目标可以通过直接从制造　商处进货达到。

但有时直接购买行不通。

在这种情况下，我们就需要中间商　来与小制造商打交道，以便提高效率。

＇奇書網整理提供＇我们坚信，我们拥有作这种决策——　直接购买或通过代理商——的权利，它取决于何种方式能最好地服务于我们　的顾客。

另一个争执的焦点是，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所作的　贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。

这个问题与关于小镇零售　商的争论一样。

如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，我们就必须适应下列　观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。

商业是一种　竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。

谁也没有义务为别人　的生存负责。

要理解沃马特公司关于中间商的观点，以及我们与供应商的关系，就得　回溯到我们折价行业的开端。

在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自　中间商、批发商或分销商，他们对折价商说：　“给我总量的15％，我们就　能让你的货架琳琅满目。”

换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格　要提取　15％的佣金。

那些不择手段，只要有钱赚就行的推销商进入了这个　行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。

他们收下批发商的货物，提价　15％，然后以仍然大大低于百货商店的价格卖出货物。

但我曾经提到过，没人愿意开着卡车，特意行驶　60　或　70　英里来我们开　店的小镇送货。

分销商和批发商完全不把我们放在眼里。

正因为如此，我们　不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。

有一段时　间，我们的商店拥有优质的商品，而我们获得商品的成本却是最低的——因　为那时我们完全没有利用任何分销商，而且因为我们已经习惯于一切事都自　己去办，自然不愿意再付钱给那些中间商。

　克劳德·哈里斯：

强硬和令人憎恶有所不同。

但每个采购员都必须强硬，因为这是工作。

　我总是对采购员说：“你不是在为沃马特公司谈判，而是在为你的顾客谈判。

　而顾客应当获得你所能得到的最好价格。

不要为供应商感到抱歉。

他清楚自　己的货应当卖什么价，而我们希望得到他的最低价。”

这是沃马特公司的一贯做法。

我们总是对供应商说，　“别把回扣算在里　面，因为我们不那么做。

我们也不需要你们做广告或送货。

我们的卡车会直　接到你们仓库装货。

好了，现在你们的最优价是多少？”

如果他们告诉我是　一美元，我会说，　“好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，　如果他开价　90　美分，那么这笔生意就归他了。

因此你得再考虑一下，一美　元是否真是你的最优价。”

如果他们不肯让步，我们也决不妥协。

你得公平、　坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得　到最优价格的顾客做生意。