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第6部分（第4页）

6。

工作环境和工作氛围。

员工和候选人虽然不能短时间内全面了解一个公司的企业文化，但是，对工作环境和工作氛围的了解则是相当快速的。

所以，这些所谓的小事的确可以搞出大问题来。

当你在试图吸引一个优秀的人才加入时，你必须清晰地知道这位候选人可能被公司的哪一条或者哪几条所吸引。

毕竟，加入一个新的企业必须要有一个理由。

如果一个人连加入一个企业的理由都说不清就贸然加入，那他根本算不上什么专业人士。

当然，不同的企业吸引人才的方式是不同的，关键看企业自己的情况。

如果你的公司是一个发展稳健的大企业，你可以从公司魅力、工作环境和氛围为主要突破口，再配合合理的薪酬和职权；如果你要从比自己更强大的同行处挖墙角，恐怕你要以薪酬和职权为突破口，配合公司魅力和领导魅力；而如果公司在创业阶段，你可能主要将领导魅力和发展空间当作卖点了。

总之，企业在不同的阶段，要请不同的人才，吸引手段也不一样。

正所谓，兵无常势。

在这方面，经验和专业程度实在是太重要了。

第四，雇佣一个合格的，起码是正直的人力资源经理招聘经理。

一个企业，领导人是大伯乐，每个部门的领导人则是小伯乐，而人力资源经理则是一个专职的伯乐。

第一个面试候选人的往往是人力资源经理招聘经理，如果这一关出了问题，其他的也就无从谈起了。

一个蹩脚的人力资源经理不仅不能帮助企业找到合适的千里马，而且可以成为千里马进入舞台的阻碍。

一个优秀的人力资源经理可以帮助企业建立一个良好的工作环境和氛围，并能完全站在公司的角度上理性地看待问题；而一个恶劣的人力资源经理则往往更加重视自己的权势和利益，只会拉帮结派、武大郎开店，甚至损公肥私。

第五，解决计划和变化的矛盾。

当今时代是一个快速变化的年代，计划不如变化快成了一个普遍的问题，年度招聘计划被改来改去的情况十分正常。

但是，这并不意味着计划不重要，相反，好的招聘计划能够充分考虑到变化的因素且让企业不至于盲目。

企业解决计划和变化的矛盾，可以通过几个方面来解决：

▲虹桥▲书吧▲。

第28节：第三章　人才战争的艺术（10）

1。

人力资源部门一定要成为招聘行为的统筹部门而不能成为执行部门。

如果一个公司的人力资源部门仅仅是执行部门，那么，招聘计划肯定产生混乱，因为用人部门通常只会从局部利益考虑，很难有全局观念。

人力资源负责人需要成为用人部门负责人和总经理的参谋人员，并树立全公司一盘棋的观念。

2。

缩短计划的周期。

由于市场变化的确太快，我们过去的很多行为变得不合时宜，很多公司还采用年度用人计划的制度，因而必然跟不上形势。

我建议用人公司用半年计划取代年度计划，这样计划将更加实际一些。

3。

缩短反应周期并定期回顾招聘情况。

用人部门的招聘计划一旦得到批准，就需要马上实施。

我时常发现有些公司招聘一个职位需要半年到一年的时间，这实在太慢了！

我相信这样将浪费大量商业机会。