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第70部分（第2页）

当然出差是必要的，但是派一位资历较浅的人员也照样可以完成任务。

资历较浅的人员通常喜欢出差，同时年轻人在旅馆中也容易睡好。

年轻人总更能耐劳，因此往往比经验丰富但易于疲劳的高级人员，更能胜任外出工作。

参加会议也是问题。

虽然会议本来并没有什么别人处理不了的大事，但管理者总得出席。

在文件的初稿出来之前，管理者往往要花上好几个小时参与讨论。

研究所为了发布研究成果的新闻，得由主持该项研究的高级研究员来撰写新闻稿。

研究所里有很多人都知道该项研究的经过，新闻稿如果由别人写，写出来一定文笔流畅、通俗易懂，而高级研究员却只能写出一些高深莫测的数学公式。

总而言之，管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该由别人去做。

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第2章　掌握自己的时间（7）

“授权”

这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。

这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

3。

还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”

问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时间。

通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体前来开会。

其结果是会议每次都拖得很长。

出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得表示意见，而表示的意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。

直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。

可是，他又想到：每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

现在这位财务经理终于找到一个两全的办法了。

开会前，他先普遍分发一份开会通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。

如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。

如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”

过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。

他们怕因小失大，造成错误。

殊不知即使有了错误，也能很快弥补。

能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。

美国总统四年一任，每一位新当选的总统起初总会接到各式各样的邀请。

经过一段时间，他才会发现要做的事太多，而接受邀请也大多无补于他的有效性。

于是，他开始谢绝各种邀请，结果又被认为没有人情味了。