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第61部分（第3页）

除此之外，我们还必须把人看成是资源和机会，而不是问题、负担和威胁。

我们必须学会领导而不是操纵，引导而不是控制。

新需求

在老方法和旧知识在重要领域中已经过时的时候，在全新领域中就出现了各种需求。

在管理热潮刚刚开始时，只有很少人预测到这些新的领域，根本还谈不上对其进行什么研究。

由于新的发展需要新的视野、新的工作和新的知识，人们开始对构成管理热潮基础的一些基本假设（在过去一个世纪里有关所有管理工作的一些假设）提出了质疑。

企业家式的管理者

在一个世纪的34的时间里（75年），管理主要意味着对已经建立起来的、持续经营的企业进行管理。

虽然许多管理书籍都曾提及过企业家精神和创新，但从1900年到现在，人们还没有把企业家精神和创新视为管理的核心。

从今以后，管理除了要继续优化现有事物以外，还必须日益重视创新工作。

管理者必须成为企业家，必须学会创建和管理创新型组织。

我们正面临着创新时期，就好像现代工业经济诞生的19世纪下半叶那段时期一样。

在那个时期，在美国内战结束到第一次世界大战爆发前的50年里，平均每15个月或18个月就会有一项新的重大发明出现，而且每项重大发明都会产生新的企业和全新的产业部门。

事实上，我们目前所标榜的所有现代产业部门，包括飞机制造业和电子工业，都是从19世纪后期到20世纪早期的这些重大发明中产生的。

第二次世界大战以后的重建时期所取得的经济增长，主要得益于第一次世界大战爆发时已得到充分开发的那些技术，得益于以这些技术为基础的四大产业部门：钢铁工业、汽车工业、科学农业和有机化学工业。

目前，我们又面临着另外一次重大的技术变革时期。

在这个时期中，经济和工业发展的动力，将主要来自于以20世纪的新技术为基础的产业部门及其发展。

同19世纪后期形成鲜明对照的是：在这一次技术变革中，大多数新技术将在现有企业中产生，并将应用于现有企业之中。

在19世纪后期，主要创新原型是发明家个人的工作：西门子、诺贝尔、爱迪生和贝尔都是一个人独自工作，最多有几个助手。

在那个时候，迅速而成功地把一项发明付之应用，就可以形成一个新的企业。

但如前所述，产生新的发明并非是企业一定要做的事情。

在当今的日子里，我们期望做出创新的，将越来越多地是现有企业，并且常常是大型企业——原因很简单：创新所必需的训练有素的员工和资金都集中在现有企业，通常是大型企业手中。

所以，管理当局必须学会在经营现有的管理组织的同时，还要学会经营新的创新型组织。

第一次管理热潮（5）

与技术创新比较而言，对社会创新的需要甚至可能会更大。

实际上，社会创新在社会和经济变革及发展中所起的作用，已经与技术创新所起的作用相当。

我们社会的各种需要——世界上23的贫穷地区在社会和经济方面迅速发展的需要、大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要，这些都是企业和企业管理者在社会创新方面的各种机会，是企业家未来所面临的各种机会，从而对管理知识、技能和绩效提出了新的挑战和要求。

多机构管理

管理热潮是工商企业管理的一次热潮，而且19世纪的绝大多数管理工作也都集中于对工商企业进行管理。

但是，现在我们知道，所有机构都需要管理。

在几年以前，这种观点还会被认为是一种奇谈怪论（在英国和法国，许多企业和服务机构中的管理人员现在还是这样认为的）。

在以前，人们认为经营一家企业和管理一家公共服务机构（如一家医院）是完全不同的两件事情。

实际上，机构的使命和目标的确存在着根本差异。

如果为了纠正公共服务机构的毛病而企图对其实施类似于企业的管理，那是极为不妥当的（对此，请参见第11~14章）。

但是在那段时期，成功经营一家投资金融公司（如投资银行）所要求的管理，也不同于钢铁厂或百货公司的管理。

实际上，公共服务机构的管理者与企业的管理者面对着同样的任务：执行某个机构之所以存在的一些职能；使工作更富有生产率和使员工有所成就；控制本机构的社会影响并承担其社会责任。