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第55部分（第3页）

做对的事情

20世纪管理最重要、独特的贡献，就是制造业将劳工的生产力提高了50倍之多。

21世纪管理所能做的相似的贡献，就是提升知识工作与知识工作者的生产力——德鲁克如此描述和期许着。

1959年，德鲁克在《明日地标》（The　landmarks　of　Tomorrow）一书中发明“knowledge　worker”

（知识工作者）这一名词。

他写道：“身处这种知识组织中的所有成员，都必须是负责任的决策者，都必须把自己看成经理人。”

而经理人的正确定义则是：“负责知识的应用与绩效表现的人。”

有别于过去的体力工作者，知识工作者强调的是效能而非效率，体力工作者是以体力为主的工作者，但知识工作者却是脑力工作者。

按德鲁克的诠释，体力工作者注重效率，是“把事情做对”

；但知识工作者注重效能，是“做对的事情”

。

以效率取向的体力工作者可以用数量、成本来界定，以效能取向的知识工作者是以成果来衡量的。

因为知识工作者生产的是知识、创意和信息，而这样的产品，本身并无用途；唯有通过另一位知识工作者，将这类产品当做“投入”

，转换为另一种“产出”

，才会有实际的价值和意义。

再伟大的智慧，如果不能应用在工作上，也将是毫无意义的信息。

ⅩⅩⅠ创造绩效

《管理：使命、责任、实务（使命篇）》读者可以分成三部分研读。

第1章到第14章是以“经济绩效”

为主轴。

设立目标不是仅有一个利润目标而已，正确的做法应包括八个经营领域：营销、创新、人力资源、资本资源、物质资源、生产力、社会责任及利润等八个目标。

但在设定目标时，要做三项平衡：目标必须依据可达到的获利能力取得平衡；目标必须在当前需要与未来需要之间取得平衡；各目标之间必须相互平衡。

其次，德鲁克提出三个经典问句：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务究竟应该是什么？

“我们的业务是什么”

是由顾客来定义的。

要问顾客是谁？顾客在哪儿？顾客认定的价值是什么？顾客会通过何种渠道购买？这是营销而非推销的做法。

“我们的业务将是什么”

着眼于顾客未获得满足的欲望予以创新，不论是产品或服务的创新，或是管理的创新及社会创新，无非以创造顾客为目的。

对“我们的业务究竟应该是什么”

企业必须有计划地舍弃。

例如：我们究竟应该舍弃哪些现存的产品线及事业？应该跨入哪些新业务？

界定企业目的与使命是件困难、痛苦且具风险性的工作。

但是，唯有这样，企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动；唯有如此，企业才能创造绩效。

第二部分从第15章到第23章，重心在于“使工作有生产力并使员工有成就感”

。

德鲁克做了相当中肯且具深度的剖析。