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第12部分（第2页）

文化再造是艰难、枯燥和痛苦的。

但是，当蓝血企业在创业初期凭借其强大的执行力、战斗力、凝聚力越过生存线向大企业迈进之时，就需要一场自下而上的全面再造来降低文化的硬度。

可谓：仁者寿。

正如五千年的中国文化，不是最强势的文化却是最持久的文化。

老子说：“上善若水。

水善利万物而不争。”

水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。

水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。

企业管理亦是如此。

第二节　西点军校的###之地（3）

王石曾经是一名军人，也许正是因为五年的汽车兵生涯，他对企业中的秩序与欢乐精神有着深刻的认识。

“我当时的理想就是成为一个军人，但是到了部队以后，我发现我的个性可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的。

所以在当了五年汽车兵之后，我离开了部队。”

“再就是部队的集体生活对团队意识的培养。

军人是以服从命令为天职的，自觉不自觉地就加强了团队意识。

所以有人认为万科的组织纪律严明，我想这和自己的经历分不开。”

他承认部队生活的磨砺对他日后的成功是有巨大价值的，“在冰天雪地之中，裸露的手指都冻僵了，还要继续修车。

后来到了深圳，再苦的环境也就不觉得了。”

但是他同时又认为，“我的性格和军队要求的纪律格格不入。”

正是由于这两种不同观念的碰撞，他要把万科塑造成一个斯巴达加雅典的企业。

王石说：“如果说90年代万科以索尼、新宏基为学习的榜样，那么新的世纪，从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。

所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。

万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。”

万科的确充满温情，王石在万科网站上鼓励部下对他公开批评，对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表，他常常亲自作答，甚至还登在《万科周刊》上。

为了保护员工的隐私权，万科把职工宿舍都分散在城市的各个地方，而且万科对员工的培训力度在业界也是无出其右的。

但是，即便这样，员工流失还是非常多。

1999年，王石在中国人民大学发表了一次演说，他承认万科公司每年的人才流动率为12％，曾一度高达16％，王石希望能控制在8％，但最好的指标是不超过5％。

但是即便在请了咨询公司调整薪酬之后，这个数字也没有显著地降下来，仍没达到王石的最好预期。

薪酬很重要，不能忽视。

但是另一方面，对员工的训练，而不是培训同样重要。

万科是一个培训很多、训练很少的企业。

对员工的技术层面下的工夫很多，对员工精神层面、形而上的东西上花得精力太少。

万科的理念是健康丰盛人生，这个理念太过于物质主义、享乐主义、个人主义，这也许是解决了薪酬问题之后万科要解决的问题。

也许这也是王石感慨要多一点斯巴达精神的原因。

一篇名为《超越中国式管理：万科与世界级企业的真正差距》的文章对万科分析得非常透彻，作者张羿说：“万科必须超越以人本主义为核心的西方现代文化。