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第9部分（第5页）

这则笑话是在讽刺上世纪80年代的IBM。

空军出生的小沃森在承袭老沃森清教文化的基础上，巩固和加强了IBM的企业文化，使得IBM同时具有凝聚力与进攻性，从而成就了IBM的霸主地位。

然而，当这种文化走完它的成熟、鼎盛时期，遗留下的则是那个迟迟做不出决策或自满到瘫痪的IBM。

IBM的一位高级负责人说：“我们的文化非常随意，随意得让人永远不知道自己的立场。

你走进会议室时，一切都井井有条，布置得体。

一群人围坐着愉快地交谈。

结果也许是好的，这时人们会说，‘非常感谢你。

’假如结果很糟糕，人们仍然会说，‘非常感谢你，我们知道你尽力了。

’”

显然，这种随意性与沃森父子的企业精神和企业文化是格格不入的。

1993年郭士纳（L·uis　V。

　Gerstner）接手“蓝色巨人”

时，IBM亏损高达80亿美元。

郭士纳面临两大敌人：一是竞争对手，二是IBM传统企业文化。

为对付前者，郭士纳力排众议，阻止了解体IBM的主张，精简机构，取消终身制。

员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家，公司竞争力迅速增强。

1994年，郭氏上任第二年便实现扭亏为盈。

至于后者，郭士纳意识到，变形、扭曲了原意的企业文化正在使IBM每况愈下，所有IBM人都太执著于自己的世界观、太官僚了。

正是制度异化了企业的核心价值。

就是说，在无形的东西变成有形东西的时候，在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。

组织中产生的新的子组织时常都有异化整个组织意志的倾向，这是很多企业逐渐僵化、企业执行型文化逐渐走向官僚主义的主要原因。

作为执行文化的监控者必须时刻警惕这种倾向的出现。

一个典型的例证就是IBM的员工着装规范。

整个商界都知道IBM的着装准则里事无巨细地做了规定，黑色正装和白色衬衫，它所要发出的信息就是：尊重客户。

然而，随着时间的流逝，客户们已经改变了他们工作时的着装，而沃森时代的着装规范，一种制度化的着装规范却被一直持续下来，真正关于着装规范的根本内涵却被遗忘了：尊重客户，根据时间和场合以及你要会见的人来决定你的着装。

尊重个人——是沃森时代最重要的经营原则之一，其目的是创造一种家的文化，永不解雇员工，从而获得员工对公司的忠诚。

但是，可能就是这一项传统的公司文化成为IBM在90年代早期债台高筑的一个原因。

一个人的位置比公司的资产负债表还重要。

不开除任何人，不管这个人是否为公司产生效益，不管公司的经营是否能够继续维持，不解雇员工成为神圣不可侵犯的原则。

这项传统的公司文化和着装规范一样，已经远离精神本身，被形式化、极端化，成为IBM转型的巨大障碍。

永不裁员