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第69部分（第1页）

份东西暂时保存起来。

与此同时，我又请他们随时记录他们实际耗用的时间。

几个星期或几个月之后，再把他们原来的估计拿出来，跟他们实际的记录相对照，却发现两者之间相去甚远。

某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分：13用于与公司高级管理人员研讨业务；13用于接待重要客户；其余13则用于参加各种社会活动。

但是，等实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。

原来，他所说的三类工作，只不过是他认为“应该”

花时间的工作而已。

因此他的记忆告诉他已将时间用在这三方面了。

六个星期的实际记录，显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货。

顾客的订单，本来可以顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。

这份时间记录是由他的秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信。

后来他的秘书又确实地做了几次记录，他才相信自己的估计靠不住，开始相信那份记录的真实性。

所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

第2章　掌握自己的时间（2）

时间对管理者的压力

管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。

身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。

大量时间都不可避免地浪费了。

而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。

有一家大公司的负责人告诉我，他在担任公司总经理的两年中，除了圣诞节和新年元旦两天之外，每天晚上都有应酬。

凡是宴会，都是“公事”

，每一次都得花几个小时，而他又非参加不可。

不管是欢送服务满50年的老同事退休，还是宴请与公司有往来的政府官员，总经理都需要出席，参加这种会见是他的一项任务。

这位总经理对这类应酬并不抱幻想，他知道这种饭局对公司发展没什么好处，而他本人既对此没有兴趣，也不认为这有助于自我发展，但他仍然必须出席，仍然需要高兴地参加宴会。

诸如此类的时间浪费，实在不胜枚举。

公司一位重要客户若打来电话，业务经理绝不敢说：　“等一下，我太忙了。”

也许这位大客户，谈的是上星期六的一场桥牌，或是他的千金考上了理想的大学，但业务经理不能不洗耳恭听。

医院院长得出席每一次医务会议，要不然所有的医生护士和职员都会认为院长瞧不起他们。

政府官员也同样得忙于应付议员们的来访和了解某些情况，而那些情况也许只要随手一翻电话簿或是《世界年鉴》，就马上可以得到。

这样的事，整天都在不断地发生。

非经理人员也不见得好到哪里。

他们也同样会受到各种占用时间的要求的轰炸，这对他们的生产力一点作用也没有，但他们却不能不应付。

每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。

表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。

但是，即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。